مدیریت تعارض

عنوان کامل : مدیریت اختلافات (تعارض)
تهیه کننده: رحیمه  فیاضی

مقدمه
اختلافات یا تعارض پدیده ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان ها دارد. استفاده صحیح و موثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می گردد و استفاده غیرموثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می شود.
استفاده موثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره  و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت های مدیریت به شمار می آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن در موفقیت مدیران سازمان ها نقش ارزنده ای دارد. اگر تعارضها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می سازند و در نهایت به مدیریت کمک می کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.
برخی از علمای علم رفتار معتقدند که تنوع گروه کاری از طریق تعارض عملکرد را تحت تاثیر قرار می دهد. در متون رفتاری از دو نوع عمده تعارض سخن رانده اند : یکی تعارض احساسی و دیگری تعارض وظیفه ای. مدیرانی که بتوانند از تعارض احساسی بکاهند و تعارض وظیفه ای را به نحو شایسته ای مدیریت کنند موفق تر خواهند بود. در این راه مدیران باید از منشاء تعارضات و نحوه تاثیرگذاری تنوع بر تعارض آگاه بوده و شیوه های مناسب برخورد با آن را بدانند.

تعارض چیست؟
اصطلاح تعارض از جمله مفاهیمی است که معانی مختلفی از آن مستفاد می شود. روان شناسان بیشتر به جنبه روان شناختی آن یعنی تضادهای درونی و جامعه شناسان بیشتر به جنبه اجتماعی تعارض یعنی تضادهای میان افراد و گروهها پرداخته اند.
تعریف تعارض از نظر مارچ و سایمون : " تعارض را به عنوان شکست و ناکامی در مکانیزم های استاندارد تصمیم گیری  می دانند به طوری بواسطه آن فرد یا گروه به هنگام انتخاب یک راه حل عملی جهت اقدام دچار اشکال می شود. "
والتون و مک کرسی که تاحدی بر روی این مشکل سازمانی کار کرده اند، "تعارض را تعامل عمدی و آگاهانه دو یا چند واحد پیچیده اجتماعی که برای تعریف یا بازشناسی شرایط وابستگی و به هم مرتبط بودن خود در تلاش و تقلا هستند، تعریف کرده اند. "
رابینز در تعریفی می گوید: "تعارض فرایندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می کوشد تا به گونه ای سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد. "
یکی از ویژگیهای سازمانها تلاش برای رسمیت بخشی به رفتارها و روابط و استاندارد کردن کارها و عملیات از طریق ایجاد سیستمی از قواعد و مقررات است. پیروان بروکراسی معتقدند که رعایت قوانین و مقدمات موجب تداوم، هماهنگی و ثبات در عملیات سازمانها می شود.

ضرورت شناخت مدیران نسبت به اختلافات در سازمان ها
وفور اختلاف نظر و تضاد در سازمان ها باعث شده است که میزان چشمگیری از وقت مدیران صرف جلوگیری کاهش و حل این مشکلات شود.
شناخت مدیران نسبت به ماهیت، ویژگی ها و علل بروز تعارض در کنترل و نحوه برخورد با آن و کاهش مسائل ناشی از آن تاثیر شگرفی دارد. تعارض اگر به نحو مطلوب مورد کنترل و هدایت قرار گیرد نه تنها زیان بار نخواهد بود بلکه می تواند کارمایه لازم جهت تحول و بهبود عملکرد را فراهم کند و مسائل نهفته سازمانی را رو کند و کیفیت تصمیم گیری را بهبود بخشد، دقت در عمل را افزایش یابد و خلاصه موجب خلاقیت و نوآوری در سازمان شود.
آشنایی مدیران نسبت به یافته های مدیریت تعارض این امکان را برای آنان فراهم می کند تا:
1-    ماهیت، ویژگی ها و موقعیت تعارض های مختلف را   به خوبی شناسایی کنند.
2-    شرایط و یا علل بروز تشدید آنها را تشخیص داده تحت کنترل درآورند.
3-    تعارض ها را پیش بینی کرده و از بروز تعارض های زیان آور و ناخواسته جلوگیری کنند.
4-    برحسب نوع ماهیت و شرایط تعارض شیوه مناسب را برای حل و کنترل تعارض انتخاب کنند.
5-    از اختلاف نظرها و مخالفتها در جهت تشخیص تنگناها و مسائل نهفته سازمان بهره جویند.
6-    تعارضات را که بروز آنها غیرقابل اجتناب است به مسیری سازنده و خلاق سوق دهند.

فرایند تعارض
تعارض طی 4 مرحله رخ می دهد: مخالفت بالقوه، درک و شخصی کردن تعارض، رفتار و نتیجه تعارض،
1-    مخالفت بالقوه:
برای بروز تعارض فراهم آمدن و حضور فرصتها و شرایطی ضرورت دارد. این شرایط یا علل تعارض در سه دسته کلی خلاصه می شوند: ارتباطات، ساختار و متغیرهای شخصی.

2-    درک تعارض و شخصی دانستن آن
در صورتی که شرایط مذکور موجب ناکامی شوند امکان بالقوه مخالفت به صورت عمل درخواهد آمد و زمانی به تعارض بدل می شوند که یک یا هر دو طرف درگیر صدمه ببینند.

3- رفتار تعارض
اگر یکی از طرفین دست به عملی بزند که موجب ناکامی دیگری از رسیدن به هدف شود و یا از پیشرفت منافع دیگری جلوگیری شود می توان گفت این مرحله صورت گرفته است. بنابراین در این مرحله تعارض رد می شود و در همین مرحله است که بیشتر رفتارهای مخصوص مقابله با تعارض – تسلط، احتراز، مدارا، مصالحه و... – برای اولین بار ظاهر می شود.

4- نتیجه تعارض
تاثیر متقابل رفتار تعارض آمیز علنی و رفتار مقابله با تعارض پیامدهایی دربردارد این پیامدها ممکن است مثبت و سازنده باشند و منجر به بهبود عملکرد گروه و سازمان شوند و یا بالعکس مانع عملکرد گروه شده یعنی منفی و زیان آور باشند.

تعارضات ساختاری
تعارضات ساختاری تضادهایی هستند که تحت تاثیر عواملی از قبیل: پیچیدگی (تقسیم کار بر اساس تخصص)، تمرکز یا عدم تمرکز (سلسله مراتب اقتدار)، قوانین و مقررات و سایر شرایط مربوط به ساختارهای سازمانی پدید می آیند. بر این اساس لوتانز تعارض های ساختاری را به 4 دسته تقسیم می کند:
1-    تعارض های سلسله مراتبی (عمودی): بین رده های مختلف سازمان
2-    تعارض های وظیفه ای (افقی): بین واحدها و بخش های کاری مختلف سازمان
3-    تضاد صف – ستاد یا تعارض بین کارمندان یاعناصرستادی و صفی
4-    تضاد رسمی – غیررسمی یا تعارض بین سازمان رسمی و سازمان یا گروههای غیررسمی

اختلاف بین مدیریت و کارکنان
اختلاف بین معلمین و مدیریت مدرسه،   اختلاف بین دانشجویان و گروهی از اعضای هیئت علمی، اختلاف بین دفاتر مرکزی و واحدهای تولید یک شرکت، اختلاف بین بازیکنان یک باشگاه و مدیریت آن و... نمونه هایی از تعارض عمودی در سطح سازمان هستند. اما بارزترین آنها مواردی است که بین مدیریت سازمانها و کارگران به وجود می آید. معمولا زمینه های بالقوه زیادی برای بروز تعارض بین مدیریت و کارکنان وجود دارد از جمله: حقوق و دستمزد، پاداش یا تنبیه، هتک حرمت ها، شرایط کار و.... از آنجا که کارگران احساس می کنند مدیریت نمی تواند به طور مقتضی انتظارات و خواسته  های آنها را پاسخگو باشد به اتحادیه ها می پیوندند.

انواع برخوردهای مدیریت – کارکنان
معمولا مدیریت و اتحادیه شش نوع برخورد با یکدیگر خواهند داشت:
1-    تعارض علنی: هم مدیریت و هم اتحادیه از هر گونه مصالحه پیرامون مسائل پیش آمده خودداری می-کنند و از به کار بردن روشهای مختلف برای تخریب یکدیگر کوتاهی نمی کنند.
2-    صلح مسلح : هم مدیریت و هم اتحادیه به این بینش رسیده اند که همیشه بین آنها اختلاف و نابرابری وجود دارد. مدیریت بر مبنای مسائل و موضوعاتی که تحت پوشش قانون قرار می گیرند به قانون کار و قراردادها می چسبد تا بر اساس آن زمینه های مورد علاقه اتحادیه را تاحد ممکن محدود سازد.
3-    چانه زنی بر مدار قدرت: مدیریت، اتحادیه را به عنوان یک واقعیت می پذیرد و در یک مبارزه برای دستیابی به «موازنه قوا» قدرت خود را برای رویارویی با قدرت اتحادیه به کار می برد.
4-    سازش: مدیریت و... برای دستیابی به یک وضع عادی روزمره و قابل زندگی به توافق رسیده و روشهایی برای حل اختلافات خود از طریق سازش و مدارا برقرار می کنند.
5-    همکاری: اتحادیه همکار فعال مدیریت در انجام عملیات سازمان است و در کنار مدیریت با کارکنان و مسائل تولید به طور مستقیم سر و کار دارد.
6-    تبانی: مدیریت و رهبران اتحادیه از طریق انجام اقدامات غیرمنطقی و غیراخلاقی نظیر رشوه از علایق و تمایلات دو جانبه دفاع و محافظت می کنند.

کاهش تعارض و اختلافت مدیریت و کارکنان
روشهای تازه ای برای کاهش تعارضات بین کارکنان و مدیریت مطرح است که به قرار زیرند:
1-    سهیم شدن در سود: اعضای اتحادیه در سود شرکت سهیم شده پاداش دریافت می کنند (اما سازمان این را تضمین نمی کند)
2-    تشکیل گروههای مدیریت - کارکنان:  هدف مشارکت دادن کارکنان در مسائل مدیریت و اتحادیه و ارائه یک الگوی همکاری است که می توان این گروهها را در سه سطح کارگاه، مدیران رده میانی و رهبران اتحادیه محلی، مدیران رده بالا و رهبران عالی اتحادیه تشکیل داد. این روش باعث می شود اعضای اتحادیه احساس تعلق نسبت به سازمان پیدا کنند.
3-    امنیت استخدامی: این رویه با امنیت شغلی متفاوت است. در اینجا اتحادیه به اعضای خود اجازه می دهد در پست های دیگر به کار گماشته شوند. این بدین معنی نیز هست که اگر سازمان شکست خورد کارکنان نیز از نظر شغلی هیچ گونه ادعایی نداشته باشند. بدین طریق مدیران و کارکنان یک «سرنوشت مشترک»  پیدا می کنند.

آثار و پیامدهای تعارض
تعارض رفتار روابط و عملکرد افراد و گروهها را در سازمان تحت تاثیر قرار می دهد:
1-    بروز نگرش ها و احساسات منفی
2-    تغییر در ساختار درونی گروههای درگیر
3-    کاهش سطح تعامل

تعارض و عملکرد سازمانی
تعارض بین افراد و گروههای سازمانی همان طور که نتایج مثبت و منفی برای خود افراد و گروهها به دنبال دارد به احتمال قوی فرایندهای سازمانی را نیز تحت تاثیر قرار می دهد. تعارضی که حامی اهداف گروه بوده و عملکرد آن را بهبود بخشد "تعارض کارآمد" یا  "سازنده" خوانده می شود. در مقابل تعارضی که مانع پیشرفت و بهبود عملکرد گروهی باشد "تعارض ناکارآمد" یا "مخرب" نام دارد.

پیامدهای زیانبار تعارض
"رابینز" خلاصه ای از این پیامدها را بیان می کند:
1-    تعارض و مخالفت مهار نشده موجبات نارضایتی افراد را فراهم می آورد.
2-    تعارض باعث ازهم گسیختن پیوندها و بستگی های مشترک اعضای گروه شده و ممکن است به انهدام و متلاشی شدن گروه بیانجامد.
3-    تعارض می تواند موجب کاهش اثربخشی گروه شود و در حلت افراطی می تواند عملیات گروه را متوقف کند.
4-    تعارض و نزاع میان افراد ممکن است از چنان اولویت و اهمیتی برخوردار شود که اهداف اصلی گروه به فراموشی سپرده شده یا در مرتبه دوم اهمیت قرار گیرد.

پیامدهای سازنده تعارض
"اشمیت" دریافت که تعارض نتایج مثبت و سازنده ای به شرح زیر به دنبال دارد:
1-    تعارض ایده ها و نظرات بهتر و سازنده تری را خلق می کند.
2-    افراد وادار به جستجوی شیوه های نوین می شوند.
3-    مسائلی که مدتها راکد و پشت پرده مانده بود رو می شوند و چون در معرض دید هستند حمل می شوند.
4-    دیدگاهها و نظرات هر یک از افراد در مورد مسائل مختلف روشن می شود.
5-    علایق و تمایلات و خلاقیت ها برانگیخته می شوند.
6-    فرصتی برای افراد به وجود می آید تا توانایی ها و استعدادهای خود را مورد ارزیابی قرار دهند.
البته این سازنده بودن هم نسبتی است امکان دارد یک نوع یا سطحی از تعارض که در یک گروه خاص باعث بهبود عملکرد می گردد در گروه دیگر (یا در همین گروه در زمان دیگر) بسیار مخرب باشد.

سبک ها و راهبردهای مدیریت تعارض
بسیاری از صاحب نظران سازمان به این باور رسیده اند که تعارض جنبه اجتناب ناپذیری از زندگی سازمانی است. از سوی دیگر سازنده یا مخرب بودن تعارض تا حد زیادی بستگی به چگونگی مدیریت و کنترل آن دارد.
"بلیک" و "موتون" (1964) نخستین کسانی بودند که یک طرح مفهومی از واکنش های مدیران در مقابل تعارض را ارائه کردند. در نهایت مطابق با سبک های پنجگانه مدیریت موفق به شناسایی 5 راهبرد مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض می شوند. این راهبرد اساسی عبارتند از:
1-    تحکم (تحمیل زور و اجبار)
2-    مدارا (نرمش)
3-    احتراز (کناره گیری)
4-    مصالحه (سازش)
5-    حل مساله (مواجهه)

 این 5 راهبرد بر اساس دو جهت گیری اساسی در رهبری منابع انسانی – میزان توجه به خود و توجه دیگران – بررسی و تبیین گشته اند.
اگر دو بعد "همکاری" (میزان توجه یک طرف به نظرات و خواسته های طرف مقابل) و "مدعی بودن" (میزان توجه فرد به نظرات و خواسته های خود) را مدنظر قرار دهیم. 5 سبک یا روش برخورد با تعارض خواهیم داشت که عبارتند از: تحکم (مدعی بودن و همکاری نکردن)، مواجهه یا تشریک مساعی (هم مدعی بودن و هم همکاری کردن)، احتراز (مدعی نبودن و همکاری نکردن)، مدارا (مدعی نبودن و همکاری کردن) و سازش یا مصالحه (تاحدی همکاری کردن و تاحدی مدعی بودن)

نتیجه گیری
تعارض موضوعی دشوار و جدلی است که در فرهنگ ما مفاهیم ضمنی منفی دارد. ما برای مراوده با افراد از راه دوستی و رفاقت ارزش بالایی قائل ایم. اگرچه بسیاری از افراد ارزش تعارض را به صورت ذهنی درک می کنند ولی هنگام مواجهه با آن احساس ناراحتی می کنند. ناراحتی آنان ممکن است ناشی از نوعی درک نکردن فرایند تعارض و نیز فقدان آموزش در مورد نحوه برخورد با تعارضات میان فردی به صورت کارآمد باشد. با  تشخیص منشاء تعارض، انتخاب یک راهبرد مناسب و اجرای آن و نیز استفاده از فنون خاص حل مساله برای حل تعارضات میان فردی یا میان گروهی می توان به راحتی مشکلات ناشی از تعارض و اختلافات در سازمان را حل و فصل کرد.
در نهایت به این نتیجه رسیدیم که تعارض و اختلافات در یک سازمان هم آثار و پیامدهای مثبت دارد و هم پیامدهای منفی که البته پیامدهای مثبت و سازنده آن نسبی است چون ممکن است یک نوع از تعارض که در یک گروه خاص باعث بهبود عملکرد می گردد در گروه دیگر بسیار مخرب باشد.

فهرست منابع
1-    علاقه بند، علی، مقدمات مدیریت آموزشی، چاپ دوم (تهران: انتشارات رز، 1362).
2-     ایزدی یزدان آبادی، احمد، مدیریت تعارض، چاپ اول، موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین، سال 1379.
3-     رابینز، استیفن، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه پارسایان و اعرابی.
4-      آی وتن، دیوید و کمرون، کیم. اس، مدیریت تعارض، ترجمه سیدمهدی الوانی، تهران: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وابسته به وزارت نیرو، سال 1379.
5-     سایت اینترنتی مجله آفتاب:  www.aftab.ir/articles/social/other

بازدید : 32223

نماد اعتماد
logo-samandehi