مرجع مدیریت مقالات مدیریت پروژه مقاله مدیریت،...  

مقاله مدیریت، برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌

مدیریت، برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌

مولف/مترجم:کاوه‌ جوانی‌
موضوع: مدیریت پروژه
منبع:ماهنامه تدبیر- سال سیزدهم- شماره 121

چکیده‌

‌ ‌می‌خواهیم‌ نگاهی‌ دوباره‌ داشته‌ باشیم‌ به‌ چهار مرحله‌ متوالی‌ چرخه‌ زمانی‌ یک‌ پروژه، تا پیش‌ نیازهای‌ واقعی‌ یک‌ نظام‌ مدیریت‌ پروژه‌ ایده‌آل‌ را به‌ویژه‌ در کشور خود بهتر بشناسیم. در هر مرحله، به‌ توضیحی‌ کلی‌ درباره‌ ماهیت‌ آن‌ مرحله، و بحث‌ در مورد برخی‌ مسائل‌ مهم‌ و حساس‌ (بر پایه‌ ویژگیهای‌ خاص‌ آن‌ مرحله) پرداخته‌ و سعی‌ کرده‌ایم‌ تا با تاکید بر سه‌ عامل‌ حیاتی‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت، نکاتی‌ در جهت‌ تدوین‌ یک‌ نظام‌ مناسب‌ برای‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ بیان‌ کنیم، سپس‌ گذری‌ بر وضعیت‌ و مشکلات‌ فعلی‌ پروژه‌های‌ داخل‌ کشور در آن‌ مرحله‌ و بعضا ارائه‌ راه‌حلهایی‌ برای‌ آنها، داشته‌ایم.
‌ ‌قابل‌ توجه، آنکه‌ مطالب‌ مطرح‌شده‌ بر پایه‌ تجربه‌ مسئولیت‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ طرح‌ احداث‌ یک‌ کارخانه‌ شکر در کنار به‌کارگیری‌ مقالات‌ و کتابهای‌ علمی‌ مرتبط، تهیه‌ شده‌ است.

مقدمه
‌ ‌نیم‌قرن‌ از به‌کارگیری‌ تکنیک‌های‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ می‌گذرد، باوجود این، به‌نظر می‌رسد که‌ در کشور ما تا دستیابی‌ به‌ یک‌ نظام‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ مطلوب، راهی‌ طولانی‌ در پیش‌ است. چرا که‌ بسیاری‌ از پیش‌نیازها و ملزومات‌ موردنیاز، پایه‌گذاری‌ نشده‌ و بعضاً‌ فراموش‌ شده‌اند.
‌ ‌خوب‌ است‌ توجه‌ کنیم‌ که‌ دستیابی‌ به‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ ایده‌آل‌ در پروژه‌ای‌ میسر است‌ که‌ خود در مسیر ایده‌آل‌ حرکت‌ کند. گرچه، کنترل‌ پروژه‌ نیز به‌نوبه‌ خود در هدایت‌ پروژه‌ در مسیر صحیح، نقشی‌ اساسی‌ دارد، ولی‌ باید دید که‌ در پروژه‌های‌ داخلی‌ کشور، فعالیت‌ کنترل‌ پروژه‌ در چه‌ محدوده‌ای‌ است‌ و در حالت‌ ایده‌آل‌ چگونه‌ باید باشد.
‌ ‌در این‌ نوشتار، ضمن‌ بررسی‌ چرخه‌ حیات‌ یک‌ پروژه‌ بحثی‌ در مورد وضعیت‌ پروژه‌ها، نقایص‌ موجود و راههای‌ رفع‌ آنها خواهیم‌ داشت.

1 - مراحل‌ پروژه‌
1-1 تعریف: یک‌ پروژه‌ مجموعه‌  ای‌ از فعالیتهاست‌ که‌ برای‌ دستیابی‌ به‌منظور یا هدف‌ خاصی‌ انجام‌ می‌گیرند. پروژه‌ها شامل‌ فعالیتهایی‌ هستند که‌ باید در تاریخهای‌ معین، با هزینه‌هایی‌ معین‌ و کیفیت‌ تعیین‌ شده‌ای، اجرا شوند.
‌ ‌لازمه‌ موفقیت‌ هر پروژه، دستیابی‌ توامان‌ به‌ هر سه‌ عامل‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ معین‌ است‌ و خارج‌شدن‌ هریک‌ از سه‌ عامل‌ مذکور از حدود تعیین‌شده، می‌تواند به‌ انجام‌ پروژه‌ای‌ ناموفق‌ و غیراقتصادی‌ منجر شود.
سه‌ عنصر کارفرما، پیمانکار و مشاور، نقش‌ اصلی‌ را در کنترل‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ دارند.

2-1 مراحل‌ پروژه: معمولاً، پروژه‌ها را به‌ چهار یا پنج‌ مرحله‌ تقسیم‌ می‌کنند. در این‌ نوشتار، چهار مرحله‌ زیر را در هر پروژه‌ تعریف‌ می‌کنیم:

1 - مرحله‌ نظری; 2 - مرحله‌ طرح‌ و برنامه‌ریزی; 3 - مرحله‌ اجرا; 4 - مرحله‌ پایانی.

3-1 مدیریت، برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه:

1-3-1 مدیریت‌ پروژه: مدیریت‌ پروژه‌ به‌کارگیری‌ دانش، مهارتها، ابزار و تکنیک‌های‌ لازم‌ در اداره‌ جریان‌ اجرای‌ فعالیتها، به‌منظور رفع‌ نیازها و انتظارات‌ متولیان‌ از اجرای‌ پروژه‌ است.
مدیریت‌ پروژه‌ در اجرای‌ این‌ مهم‌ از دو بازوی‌ قدرتمند برنامه‌ریزی‌ و کنترل، بهره‌ می‌گیرد.

2-3-1 برنامه‌ریزی: فرآیند برنامه‌ریزی، تعیین‌ توالی‌ و توازی‌ فعالیتهای‌ لازم‌ برای‌ اجرای‌ یک‌ پروژه، با درنظر گرفتن‌ زمان‌ مورد نیاز برای‌ اجرای‌ هر فعالیت‌ و کیفیت‌ تعیین‌ شده‌ برای‌ آن‌ فعالیت‌ است.
‌ ‌در واقع، نخستین‌ گام‌ در تهیه‌ برنامه، شناخت‌ کامل‌ فعالیتها و درک‌ اقتصادی‌ترین‌ حالت‌ در تنظیم‌ سه‌ عامل‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ است.

3-3-1 کنترل‌ پروژه: فرآیندی‌ است‌ در جهت‌ حفظ‌ مسیر پروژه‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ یک‌ تعادل‌ اقتصادی‌ موجه‌ بین‌ سه‌ عامل‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ در حین‌ اجرای‌ پروژه، که‌ از ابزار و تکنیک‌های‌ خاص‌ خود در انجام‌ این‌ مهم‌ کمک‌ می‌گیرد. در واقع‌ کنترل‌ اجرای‌ دقیق‌ و کامل‌ برنامه‌ تدوین‌ شده‌ برای‌ پروژه‌ است، به‌طوری‌ که‌ هنگام‌ خروج‌ از برنامه، بتوان‌ با تشخیص‌ علل‌ و طرح‌ اقتصادی‌ترین‌ فعالیتها، پروژه‌ را به‌ نزدیکترین‌ حالت‌ ممکن‌ در مسیر اولیه‌ و اصلی‌ خود بازگرداند. کنترل‌ پروژه‌ در این‌ راه‌ از سه‌ عامل‌ زیر بهره‌ می‌گیرد:

  تعیین‌ وضعیت‌ واقعی‌ پروژ ه  مقایسه‌ وضعیت‌ واقعی‌ با برنامه    در نظر گرفتن‌ اقدام‌ اصلاحی.

یادآوری: منظور از عامل‌ هزینه، هزینه‌ای‌ است‌ که‌ صرف‌ تهیه‌ منابع‌ (نیروی‌ انسانی، تجهیزات، مواد اولیه‌ و مصالح) می‌شود.

4-1 کارفرما، مشاور و پیمانکار: براساس‌ تعریف‌ سازمان‌ برنامه‌ و بودجه:

کارفرما، شخص‌ حقوقی‌ است‌ که‌ یک‌ سوی‌ امضاکننده‌ پیمان‌ است‌ و عملیات‌ موضوع‌ پیمان‌ را براساس‌ اسناد و مدارک‌ پیمان، به‌ پیمانکار واگذار کرده‌ است. نمایندگان‌ و جانشینهای‌ قانونی‌ کارفرما، در حکم‌ کارفرما هستند;

مهندس‌ مشاور، شخص‌ حقوقی‌ یا حقیقی‌ است‌ که‌ برای‌ نظارت‌ در اجرای‌ کار، در چارچوب‌ اختیارات‌ تعیین‌شده‌ در اسناد و مدارک‌ پیمان، از سوی‌ کارفرما به‌ پیمانکار معرفی‌ می‌شود;

پیمانکار، شخص‌ حقوقی‌ یا حقیقی‌ است‌ که‌ سوی‌ دیگر امضاکننده‌ پیمان‌ است‌ و اجرای‌ موضوع‌ پیمان‌ را براساس‌ اسناد و مدارک‌ پیمان، به‌عهده‌ گرفته‌ است. نمایندگان‌ و جانشینهای‌ قانونی‌ پیمانکار، در حکم‌ پیمانکارند.

5-1 جایگاه‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌
پروژه: اگر سه‌ عامل‌ کارفرما، مشاور و پیمانکار را در یک‌ سو و سه‌ عامل‌ دیگر زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ را در سوی‌ دیگر در نظر بگیریم، می‌توان‌ جایگاه‌ و نقش‌ واحد برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ را اینگونه‌ تعریف‌ کرد:
‌ ‌واحد برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه، باید فعالیتها، منابع‌ و ارتباطات‌ کارفرما، مشاور و پیمانکار را به‌صورت‌ مجزا و مشخص، چنان‌ طرح‌ریزی‌ و کنترل‌ کند که‌ بهترین‌ و اقتصادی‌ترین‌ حالت‌ در ترکیب‌ سه‌ عامل‌ دیگر (زمان، هزینه‌ و کیفیت) حاصل‌ شود، و در جهت‌ انجام‌ این‌ وظیفه، باید اختیارات‌ کافی‌ داشته‌ و متقابلاً‌ در قبال‌ انجام‌ صحیح، کامل‌ و دقیق‌ آن‌ مسئولیت‌ داشته‌ باشد.

2 - مراحل‌ اجرای‌ یک‌ پروژه‌

1-2 مرحله‌ نظری: نقطه‌ آغازین‌ یک‌ پروژه‌ با هر طبیعت‌ و خصوصیتی‌ که‌ باشد، عبارت‌ از یک‌ نظریه‌ یا فکر و یا خواسته‌ است‌ که‌ توسط‌ یک‌ شخص‌ یا یک‌ گروه‌ از اشخاص، یا یک‌ موسسه‌ و سازمان‌ ایجاد می‌شود.
‌ ‌ایده‌ اصلی‌ هر طرح، ممکن‌ است‌ از طرف‌ داده‌ یا ستاده‌ سیستم‌ اقتصادی‌ کشور، الهام‌ گرفته‌ شود، به‌عبارت‌ دیگر طرحهای‌ مبتنی‌ بر طرف‌ داده، براساس‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ مواد اولیه، شناسایی‌ و اجرا می‌شوند، در حالی‌ که‌ دسته‌ دوم، جهت‌گیری‌ تقاضا را در کشور دنبال‌ می‌کنند.
‌ ‌بنابراین، طرحهای‌ داده‌ای‌ براساس‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ مواد اولیه‌ کشاورزی، تولیدات‌ جنگلی، دامداریها، شیلات، منابع‌ معدنی، مهارتهای‌ انسانی‌ و پیشرفتهای‌ تکنولوژیک‌ جدید، شناسایی‌ می‌شوند. اما، طرحهای‌ ستاده‌ای‌ براساس‌ نیازهای‌ جمعیتی‌ یا صنعتی‌ کشور، شناسایی‌ می‌شوند.

‌ ‌به‌هر روی، ایده‌ مطرح‌ شده‌ باید از نظر عملی‌ و اقتصادی‌بودن، با درنظر گرفتن‌ کلیه‌ شرایط‌ اقتصادی، فنی، مالی، سیاسی، اجتماعی‌ فرهنگی، زیست‌ محیطی‌ و... تایید شود. در این‌ میان‌ روش‌ صحیح‌ ارزیابی‌ اقتصادی‌ و درنظر گرفتن‌ کلیه‌ جوانب‌ کار بسیار مهم‌ است‌ و بهره‌گیری‌ از روشهای‌ نوین، همچون‌ به‌کارگیری‌ نظریه‌ فازی‌ در آنالیز پروژه‌های‌ سرمایه‌گذاری‌ که‌ توان‌ ارزیابی‌ همزمان‌ داده‌های‌ کیفی‌ را در کنار داده‌های‌ کمی‌ (به‌ صورت‌ عدد و رقم) فراهم‌ می‌کند، می‌تواند مثمرثمر باشد.
‌ ‌در صورتی‌ که‌ نتیجه‌ ارزیابی‌ مثبت‌ باشد، گزینه‌های‌ ممکن‌ برای‌ اجرای‌ پروژه، توسط‌ مشاور طرح‌ به‌صورتی‌ کلی‌ تبیین‌ شده، نکات‌ مثبت‌ و منفی‌ هریک‌ ذکر شده‌ و برای‌ انتخاب‌ بهترین‌ گزینه‌ به‌ کارفرما ارائه‌ می‌شود.
‌ ‌در این‌ مرحله، توانایی‌ و تجربه‌ مهندس‌ مشاور، بسیار حیاتی‌ است.

1-1-2 حضور فعال‌ گروه‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه: بسیار مهم‌ است‌ که‌ واحد برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه، از آغاز و در اولین‌ مرحله، به‌طور جدی‌ و فعال‌ وارد عمل‌ شود. حرکت‌ پویای‌ مسئولان‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ در این‌ مرحله‌ و تاثیر آنها بر امکان‌سنجی‌ و انتخاب‌ گزینه‌ بهتر، می‌تواند جایگاه‌ این‌ واحد را به‌عنوان‌ کنترل‌کننده‌ فعالیتهای‌ سایر واحدها، مستحکم‌ ساخته‌ و نقش‌ آن‌ را به‌صورتی‌ واضح‌ و روشن‌ بازگو سازد.
‌ ‌قابل‌ توجه‌ است‌ که‌ براساس‌ تعاریفی‌ که‌ از مفاهیم‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ ارائه‌ کردیم، برنامه‌ریزی‌ صحیح‌ فعالیتها و منابع، همچنین‌ کنترل‌ دقیق‌ سه‌ عامل‌ مهم‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت، بدون‌ توجه‌ به‌ ارزیابی‌ کلی‌ انجام‌ شده‌ و نحوه‌ انتخاب‌ گزینه‌ مناسب‌ در این‌ مرحله، نمی‌تواند به‌درستی‌ انجام‌ گیرد.
‌ ‌علاوه‌ براین، حضور فعال‌ واحد کنترل‌ پروژه‌ در این‌ مرحله، باعث‌ ایجاد انگیزه‌ و احساس‌ مسئولیت‌ بیشتر در این‌ واحد می‌شود.

2-1-2 نیم‌ نگاهی‌ به‌ وضعیت‌ فعلی: یکی‌ از نکات‌ مهم‌ در مرحله‌ نظری، لزوم‌ وجود یک‌ سیستم‌ منظم‌ و تعریف‌ شده‌ شناسایی، امکان‌سنجی‌ و اجرای‌ طرح‌ است، چرا که‌ تضمین‌کننده‌ تخصیص‌ بهینه‌ سرمایه، به‌عنوان‌ مهمترین‌ عامل‌ محدود اقتصادی‌ در هر کشور است. در حال‌ حاضر عموماً‌ امکان‌سنجی‌ و شناسایی‌ طرحها براساس‌ روال‌ شکل‌ (1) انجام‌ می‌شود:

شکل‌ (1): نظام‌ شناسایی، امکان‌سنجی‌ و اجرای‌ طرحهای‌ صنعتی‌

‌ ‌همان‌طور که‌ گفته‌ شد، لازم‌ است‌ واحد کنترل‌ پروژه‌ در این‌ مرحله، نقشی‌ پویا و موثر داشته‌ باشد، متاسفانه‌ به‌نظر نمی‌رسد هنوز در کشور ما به‌ این‌ مساله‌ توجه‌ چندانی‌ شود و کنترل‌ پروژه‌ معمولاً‌ نقشی‌ در تصمیم‌گیریهای‌ این‌ مرحله‌ ندارد.
‌ ‌مشکل‌ دیگری‌ که‌ گهگاه‌ مشاهده‌ می‌شود، عدم‌ توجه‌ به‌ بعضی‌ از پارامترهایی‌ است‌ که‌ با عدد و رقم‌ قابل‌ قیاس‌ نیستند، مانند اثرات‌ زیست‌محیطی‌ یا اجتماعی. در این‌ موارد، این‌ پارامترها یا اصلاً‌ در نظر گرفته‌ نمی‌شوند و یا به‌ استدلالی‌ نه‌ چندان‌ محکم، بسنده‌ می‌شود و نتیجه‌ آن‌ پس‌ از گذشت‌ مراحلی‌ از پروژه‌ آشکار می‌شود که‌ دیگر راه‌ بازگشتی‌ نیست. خوب‌ است‌ در این‌ مورد دقت‌ بیشتری‌ لحاظ‌ شده‌ و حتی‌ از روشهایی‌ همچون‌ استفاده‌ از منطق‌ فازی‌ بهره‌ گرفته‌ شود. بهانه‌ تئوریک‌ بودن‌ بسیاری‌ از روشها یکی‌ از عوامل‌ مهمی‌ است‌ که‌ باعث‌ می‌شود، حتی‌ از اندیشیدن‌ به‌ استفاده‌ عملی‌ از آنها صرفنظر شود.

‌ ‌نکته‌ قابل‌ توجه‌ دیگر، در امکان‌سنجی‌ طرحها که‌ بنابه‌ جایگاه‌ فعلی‌ ایران‌ در دنیا، لازم‌ است‌ مدنظر قرار گیرد، این‌ است‌ که‌ نظام‌ اقتصادی‌ باید از سرمایه‌گذاریهای‌ مبتنی‌ بر درآمدهای‌ ملی‌ یعنی‌ نفت، معادن‌ و... رها شود. بیشتر این‌ سرمایه‌گذاریها در بلندمدت‌ از بازدهی‌ لازم‌ برخوردار نیستند.
‌ ‌به‌نظر نمی‌رسد که‌ در نحوه‌ ارزیابی‌ ارائه‌ شده‌ از سوی‌ وزارت‌ صنایع‌ و حتی‌ بانکها و موسسات‌ اعتباری‌ به‌ این‌ مساله‌ توجه‌ چندانی‌ شده‌ باشد.

2-2 مرحله‌ طرح‌ و برنامه‌ریزی: در این‌ مرحله، امور طراحی‌ و برنامه‌ریزی، نسبت‌ به‌ مرحله‌ اول، با دقت‌ بیشتری‌ انجام‌ شده‌ و دارای‌ جزئیات‌ کاملتری‌ هستند.
‌ ‌در این‌ مرحله، فعالیتهای‌ طراحی‌ پایه، زمان‌بندی‌ و بودجه‌بندی، تعیین‌ مفاد و ترکیب‌ قراردادها، برنامه‌ریزی‌ تفصیلی‌ و فعالیتهایی‌ که‌ می‌بایست‌ به‌صورت‌ پیمانکاری‌ اجرا شوند، مشخص‌ می‌شود.
‌ ‌برنامه‌ریزی‌ در این‌ مرحله، به‌ جزئیات‌ عملیات‌ و منابعی‌ می‌پردازد که‌ قصد دارند، این‌ اهداف‌ را به‌ واقعیت‌ تبدیل‌ کنند. عامل‌ زمان‌ (یعنی‌ چه‌ کاری‌ را باید اول‌ انجام‌ داد و در چه‌ زمانی) تا هنگامی‌ که‌ فرآیند خوب‌ شناسایی‌ نشده، نمی‌تواند وارد این‌ فرآیند شود. گامهای‌ انجام‌ برنامه‌ قبل‌ از اینکه‌ پشت‌ سر هم‌ باشند، متداخل‌ هستند. در این‌ مرحله‌ در تدوین‌ برنامه‌ زمان‌بندی‌ واقع‌بینانه‌ باید دقت‌ بسیار کرد، به‌قول‌ آنون‌ <اگر در برنامه‌ریزی‌ شکست‌ خوردید، برای‌ شکست، برنامه‌ریزی‌ کرده‌اید. >

‌ ‌نکته‌ مهم‌ در برنامه‌ریزی‌ شبکه، استفاده‌ از تکنیک‌های‌ برنامه‌ریزی‌ شبکه‌ای‌ است. هرگز این‌ تکنیک‌ها را بااین‌ بهانه‌ که‌ پیچیده‌ و تئوریک‌ هستند، کنار نگذارید. حتی‌ اگر اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ شبکه‌ را به‌ کمک‌ کامپیوتر مورد استفاده‌ قرار ندهید و یا آنکه‌ از شبکه‌ به‌منظور زمان‌بندی‌ فعالیتها و چگونگی‌ بهره‌گیری‌ از منابع‌ و یا پیگیری‌ پروژه‌ استفاده‌ نکنید، این‌ تکنیک‌ها قادرند تصویر بهتری‌ از پروژه‌ در اختیار شما قرار دهند و امکان‌ درک‌ و حل‌ مسایل‌ و مشکلات‌ را برای‌ شما فراهم‌ سازند. در برنامه‌ریزی‌ شبکه، ساختار و زمان‌بندی‌ از یکدیگر تفکیک‌ می‌شود، بدین‌ وسیله‌ قادر خواهید بود تا بدون‌ توجه‌ به‌ زمان‌ اجرای‌ فعالیتها، به‌ تحلیل‌ فعالیتها و رابطه‌ منطقی‌ میان‌ آنها بپردازید و به‌سادگی‌ سازماندهی‌های‌ مختلف‌ را برای‌ اجرای‌ پروژه‌ طرح‌ و مستند کنید و مورد آزمایش‌ قرار دهید. به‌علاوه‌ استفاده‌ از روشهای‌ شبکه، شما را وادار می‌سازد تا در مورد پروژه‌ به‌صورت‌ منطقی‌ و نظام‌یافته‌ فکر کنید و این‌ به‌معنای‌ آن‌ است‌ که:

ریسک‌ کمتری‌ بابت‌ از قلم‌انداختن‌ فعالیتها و درنظر گرفتن‌ محدودیتها خواهید داشت;
درک‌ بهتر و عمیق‌تر، نسبت‌ به‌ پروژه، فعالیتهای‌ کلیدی‌ و بحرانی، محدودیتها و مشکلات‌ پیدا خواهید کرد;
تعاریف‌ صریحتر و دقیقتری‌ از مسئولیتها، به‌هنگام‌ ارتباط‌ فعالیتها و ساختار سازمانی‌ به‌دست‌ می‌آید;
داده‌های‌ بهتری‌ که‌ بتوان‌ بر پایه‌ آنها، در مورد روشهای‌ حل‌ مشکلات، مسائل‌ مالی، ارتباط‌ با سایر پروژه‌ها، آغاز و پایان‌ پروژه‌ و نظایر آن‌ تصمیم‌گیری‌ کرد در اختیار خواهید داشت;
داده‌های‌ بهتری‌ در خصوص‌ نتایجی‌ که‌ باید به‌دست‌ آید، منابعی‌که‌ باید دراختیار گرفته‌ شوند، موعدهای‌ سررسید و... ، برای‌ عقد قراردادهای‌ (داخلی/خارجی) انجام‌ کار، در اختیار دارید.
مستندات‌ کافی‌ در خصوص‌ نحوه‌ دستیابی‌ به‌ اهداف‌ پروژه، مسئولیتها و منابع‌ ورودی‌ فراهم‌ می‌شود;
چارچوب‌ و الگوی‌ مناسب‌ برای‌ برقراری‌ ارتباطات‌ موثر به‌هنگام‌ برنامه‌ریزی، صدور سفارش، بررسی‌ وضعیت‌ و کنترل‌ فعالیتها و یا اعمال‌ تغییرات‌ در اختیار دارید.
‌ ‌مسئله‌ قابل‌ توجه‌ آنکه، در این‌ مرحله‌ باید برنامه‌ریزی‌ کیفیت‌ به‌نحو مناسبی‌ صورت‌ گیرد، بدین‌ معنی‌ که‌ کیفیت‌ و استاندارد مناسب‌ برای‌ پروژه‌ شناسایی‌ شده‌ و چگونگی‌ تحقق‌ رضایت‌بخش‌ آن‌ تعیین‌ شود.
‌ ‌دو نکته‌ مهم‌ دیگر در این‌ مرحله، برآورد صحیح‌ منابع‌ مورد نیاز و چگونگی‌ انتخاب‌ پیمانکاران‌ است.

1-2-2 برآورد صحیح‌ منابع‌ موردنیاز: برآورد منابع‌ براساس‌ فعالیتهای‌ پیش‌بینی‌ شده‌ انجام‌ می‌گیرد، پس‌ باید فعالیتها تا حد امکان‌ جامع‌ و همراه‌ با جزئیات‌ تعریف‌ شوند.
‌ ‌عدم‌ تخمین‌ صحیح‌ منابع، در مراحل‌ گوناگون‌ پروژه‌ و حتی‌ بعد از اتمام‌ پروژه، مشکلات‌ گوناگون‌ و هزینه‌های‌ زیادی‌ را در پی‌ خواهد داشت. برآورد منابع، اساس‌ برآورد هزینه‌ و سپس‌ بودجه‌بندی‌ است. اطلاعات‌ و سوابق‌ منابع‌ کاری‌ پروژه‌های‌ مشابه‌ قبلی‌ از حیث‌ انواع‌ و مقادیر مصرف‌ منابع‌ و روشهای‌ به‌کارگیری‌ آنها باید در برنامه‌ریزی‌ منابع‌ پروژه‌های‌ جدید مدنظر قرار گیرد.
‌ ‌اصول‌ و ضوابط‌ جذب‌ نیرو، اجاره‌ یا خرید تجهیزات‌ و نحوه‌ تامین‌ مواد و سایر خطمشی‌های‌ سازمانی‌ باید در برنامه‌ریزی‌ منابع‌ کاری‌ مورد توجه‌ واقع‌ شوند.
در مورد نیروی‌ انسانی‌ مورد نیاز، کلیه‌ نیازها می‌بایست، با تعیین‌ تخصص‌ فردی‌ / گروهی‌ و مدت‌زمان‌ موردنیاز مشخص‌ شوند.

2-2-2 نحوه‌ انتخاب‌ پیمانکاران: در تبیین‌ هر فعالیت، کلیدی‌ترین‌ عوامل، زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ هستند. وقتی‌ قرار است‌ فعالیتی‌ به‌ پیمانکار واگذار شود، این‌ سه‌ عامل‌ باید در انتخاب‌ پیمانکار، به‌طور دقیق‌ بررسی‌ شده‌ و مدنظر قرار گیرند.
‌ ‌سوابق‌ پیمانکار می‌تواند تا حد زیادی‌ گویای‌ توانایی‌ وی‌ باشد. اشتباه‌ در انتخاب‌ پیمانکار می‌تواند در مقاطع‌ مختلف‌ پروژه، صدمات‌ جبران‌ناپذیری‌ را وارد سازد. به‌علاوه، در صورتی‌ که‌ پیمانکار بخواهد از پیمانکار دست‌ دوم‌ استفاده‌ کند، دریافت‌ موافقت‌ صاحب‌ کار ضروری‌ است.

3-2-2 سیستم‌ مدیریت‌ پروژه: طراحی‌ سیستم‌ مدیریت‌ پروژه، متناسب‌ با پرژوه، یکی‌ از مسائلی‌ است‌ که‌ باید در این‌ مرحله‌ از پروژه‌ مدنظر قرار گرفته‌ و تدوین‌ شود. هیچ‌گاه‌ به‌ ادعاها و تبلیغاتی‌ که‌ در مورد قابلیتهای‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ و برآورده‌شدن‌ نیازهای‌ شما بااستفاده‌ از یک‌ نرم‌افزار یا سیستم‌ دستی‌ از پیش‌ طراحی‌ شده، وجود دارد، بیش‌ از حد اهمیت‌ ندهید. مطمئن‌ باشید رویه‌ محتاطانه‌ شما و صرف‌وقت‌ در این‌ مرحله‌ از پروژه، نتیجه‌ مطلوب‌ خود را به‌هنگام‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ امور پروژه‌ در مراحل‌ بعدی، به‌دست‌ خواهد داد.
‌ ‌سیستم‌ مدیریت‌ پروژه، باید کاملاً‌ متناسب‌ با پروژه‌ طراحی‌ شود. هیچ‌گاه‌ به‌ دنبال‌ طرح‌ سیستم‌های‌ بسیار پیچیده‌ و یا بسیار ابتدایی‌ نباشید. سیستم‌ باید به‌گونه‌ای‌ طراحی‌ شود که‌ به‌ ساده‌ترین‌ شکل‌ و با بهره‌گیری‌ از روشهای‌ ابتکاری‌ و هوشمندانه، نیازهای‌ کاربران‌ را پاسخگو باشد. مسلماً‌ بهره‌گیری‌ از چنین‌ سیستم‌هایی، پیش‌ از آغاز پروژه، مدیریت‌ پروژه‌ را آسان‌ کرده‌ و از وقوع‌ بحرانهای‌ جدی‌ در حین‌ اجرای‌ پروژه‌ جلوگیری‌ می‌کند. سیستم‌ مدیریت‌ پروژه، باید جنبه‌های‌ اصلی‌ زیر را پوشش‌ دهد:

تعاریف‌ دقیق‌ و واژگان‌ مورد استفاده‌ در پروژه;

سازمان‌ پروژه، شامل‌ ساختار سازمانی‌ واحدهایی‌ که‌ در پروژه‌ دخیل‌ بوده‌ و یا از اجرای‌ پروژه، متاثر می‌گردند; نحوه‌ مشارکت، مسئولیتها و وظایف‌ هریک‌ از واحدها;

فرآیند مدیریت‌ پروژه، شامل:

1 - چگونگی‌ تبادل‌ اطلاعات، جمع‌آوری‌ و استفاده‌ از بازخورها;
2 - مشخصات‌ برنامه‌ها و فرآیندهای‌ گردش‌ اطلاعات;
3 - چگونگی‌ برنامه‌ریزی‌ و شخصی‌ که‌ آن‌را به‌عهده‌ دارد;
4 - مشخصات‌ سیستم‌ اطلاعاتی‌ وضعیت‌ پروژه، برنامه‌ها و کنترل‌ بر پیشرفت‌ پروژه.

دستورالعملها، آیین‌نامه‌ها و ضوابط‌ اجرای‌ فعالیتها;

فرم‌ها و مستندات‌ لازم‌ برای‌ مدیریت‌ پروژه‌ شامل‌ معرفی‌ فرم‌ها، نحوه‌ استفاده، شرح‌ محتویات، شخص‌ تکمیل‌کننده‌ و تاییدکننده‌ و بالاخره‌ نحوه‌ گردش‌ نسخه‌های‌ مختلف‌ فرم‌ها;
پرونده‌های‌ سیستم‌ برای‌ نگهداری‌ و بازیابی‌ اسناد و اطلاعات، شامل‌ معرفی‌ انواع‌ پرونده‌ها، محتویات‌ هریک، نحوه‌ استفاده، نحوه‌ نگهداری‌ و مسئولیتهای‌ مربوطه.
‌ ‌سیستم‌ مدیریت‌ پروژه‌ خود را هرشش‌ ماه‌ یکبار، بازنگری‌ کنید و اجازه‌ ندهید تا به‌مرور زمان‌ از کارآیی‌ آن‌ کاسته‌ شود. این‌ کار، نه‌تنها موجب‌ یادآوری‌ انتظارات‌ اولیه‌ شما از سیستم‌ می‌شود، بلکه‌ باتوجه‌ به‌ تجارب‌ به‌دست‌ آمده، ایده‌های‌ بهبود و اصلاح‌ سیستم‌ نیز به‌دست‌ می‌آید.

4-2-2 مشکلات‌ فعلی‌ کارفرما، پیمانکار و مناقصه‌ها  : دیرگاهیست‌ که‌ پروژه‌های‌ داخلی‌ کشور ما، با مسئله‌ انتخاب‌ پیمانکار و روابط‌ بین‌ پیمانکار و کارفرما دست‌ به‌گریبان‌ هستند و گاه‌ این‌ مسئله‌ باعث‌ صرف‌ هزینه‌هایی‌ هنگفت‌ در مقاطع‌ مختلف‌ پروژه‌ می‌شود.
علل‌ عمده‌ این‌ مشکلات‌ به‌شرح‌ زیر هستند:

عدم‌ توجه‌ به‌نحوه‌ صحیح‌ برگزاری‌ مناقصه‌ و تبعیض‌ میان‌ شرکت‌کنندگان.

‌ ‌از حکیم‌ فرزانه‌ای‌ پرسیدند: بهترین‌ قانون‌ کدام‌ است‚ گفت: قانونی‌ که‌ به‌ آن‌ عمل‌ شود.
اگر بخواهیم‌ براساس‌ این‌ نظریه‌ ارزیابی‌ کنیم، به‌این‌ نتیجه‌ می‌رسیم‌ که‌ قوانین‌ و مقررات‌ ناظر بر برگزاری‌ مناقصه‌ها، به‌ویژه‌ هنگامی‌ که‌ پای‌ شرکتهای‌ دولتی‌ در میان‌ باشد. قوانین‌ و مقررات‌ خوبی‌ نیستند.
‌ ‌تبعیض‌ در مبلغ‌ ضمانت‌نامه‌ دریافتی‌ که‌ بعضاً‌ باعث‌ ضعف‌ مالی‌ پیمانکاران‌ بخش‌ خصوصی‌ در مقابل‌ پیمانکاران‌ بخش‌ دولتی‌ و یا به‌نوعی‌ وابسته‌ به‌دولت‌ می‌شود، کمکها و تسهیلات‌ ویژه‌ برای‌ شرکتهای‌ دولتی‌ قبل‌ و در حین‌ اجرای‌ پروژه‌ که‌ معمولاً‌ شرکتهای‌ غیردولتی‌ از آن‌ محرومند، بازکردن‌ پاکتهای‌ پیشنهاددهندگان‌ در مناقصه، بدون‌ حضور آنان‌ و مذاکره‌ بعدی‌ با پیشنهاددهندگان، حداقل‌ برای‌ ایجاد رقابت‌ کاذب‌ و اخذ تخفیف‌ از آنان‌ که‌ از جمله‌ رفتارهای‌ مغایر با مفاد آیین‌نامه‌ معاملات‌ دولتی‌ است‌ و چندین‌ مشکل‌ دیگر که‌ باید برای‌ حل‌ آنها تدبیری‌ اندیشیده‌ شود.

عدم‌ توجه‌ لازم‌ به‌ پیمانکاران‌ توانای‌ بخش‌ خصوصی;
عدم‌ اطلاع‌ دقیق‌ کارفرما و پیمانکار از کیفیت‌ کار و قوانین‌ سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ هنگام‌ تدوین‌ قرارداد;
عدم‌ توجه‌ به‌ این‌ مسئله‌ که‌ پیمانکار در حقیقت، بازوی‌ اجرایی‌ کارفرماست‌ و هردو در جهت‌ تحقق‌ یک‌ هدف‌ تلاش‌ می‌کنند. فرد نشسته‌ در پشت‌ میز باید فرد ایستاده‌ در آن‌سوی‌ میز را به‌رسمیت‌ شناخته‌ و وی‌ را همسنگ‌ خود بداند.
عدم‌ وجود برنامه‌ و قانون‌ جامع‌ و مدون‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه، جهت‌ ارتباط‌ کارفرما و پیمانکار.

‌ ‌قوانین‌ و آیین‌نامه‌های‌ منتشرشده‌ از سوی‌ سازمان‌ برنامه‌ و بودجه، تنها شامل‌ ابنیه‌ و عملیات‌ ساختمانی‌ هستند و هنوز هیچ‌ آیین‌نامه‌ مدونی‌ در دیگر زمینه‌ها، وجود ندارد. علت‌ این‌ مسئله‌ را می‌توان‌ به‌ زمان‌ تهیه‌ این‌ قوانین‌ بازگرداند. به‌نظر می‌رسد که‌ در آن‌ زمان‌ توجهی‌ به‌ پروژه‌های‌ صنعتی‌ نشده‌ و به‌دلیل‌ تمرکز برروی‌ برنامه‌ها و پروژه‌های‌ عمرانی، قوانین‌ تنها به‌ این‌ فعالیتها محدود شده‌ است. این‌ مسئله‌ با کوتاهی‌ مسئولان‌ در تکمیل‌ این‌ قوانین‌ در سالهای‌ بعد توام‌ شده‌ و پایه‌ بسیاری‌ از برخوردهای‌ سلیقه‌ای‌ میان‌ کارفرما و پیمانکار شده‌ است.

3-2 مرحله‌ اجرا: در این‌ مرحله، هدف‌ آن‌ است‌ که‌ پیشرفت‌ کارهای‌ پروژه، مطابق‌ با برنامه‌ها، اصول‌ و کیفیتهای‌ تعیین‌شده‌ در مرحله‌ دوم، به‌مرحله‌ عمل‌ درآیند. در این‌ مرحله، عامل‌ کنترل‌ دارای‌ نقش‌ اساسی‌ بوده‌ و لازمست‌ با برداشت‌ اطلاعات‌ و آمار مناسب‌ از نحوه‌ پیشرفت‌ کارها و مقایسه‌ مشخصه‌های‌ مختلف‌ کارهای‌ اجراشده‌ با آنچه‌ که‌ برنامه‌ریزی‌ شده، روند پیشرفت‌ کارها و صرف‌ هزینه‌ و سایر منابع‌ را کنترل‌ کرد.
‌ ‌بدیهی‌ است‌ در حین‌ اجرای‌ کار، علی‌رغم‌ دقت‌نظری‌ که‌ در تهیه‌ طرحها و برنامه‌ها به‌عمل‌ آمده، ایجاد تغییراتی‌ در طرح، غیرقابل‌ اجتناب‌ است. پیمانکار در مراحل‌ اجرای‌ کار به‌طور مستمر با مشاور که‌ در این‌ مرحله، امور نظارت‌ و کنترل‌ را به‌عهده‌ دارد، تبادل‌ نظر کرده‌ و در مواردی‌ که‌ ایجاد تغییرات‌ و تصحیحاتی‌ در طرح، ضروری‌ باشد، با موافقت‌ مشاور، اقدام‌ خواهد کرد.
‌ ‌وجود یک‌ سیستم‌ منظم‌ گزارش‌دهی‌ که‌ توسط‌ کلیه‌ گروههای‌ پروژه‌ پذیرفته‌ و اجرا گردد، در این‌ مرحله، امری‌ ضروری‌ است. چنین‌ سیستمی‌ باید دارای‌ ویژگیهای‌ زیر باشد:
- اطلاعات‌ وضعیت‌ پروژه‌ به‌صورت‌ دقیق، کامل‌ و در موعدهای‌ منظم‌ زمانی‌ ارائه‌ شود;

- برای‌ کارکنان‌ قابل‌ پذیرش‌ باشد;
- قبل‌ از اینکه‌ خیلی‌ دیر شود، اجازه‌ اقدام‌ اصلاحی‌ بدهد;
- هرکسی‌ بتواند به‌آسانی‌ آن‌ را خوانده‌ و بفهمد.

1-3-2 کنترل‌ زمان : فرآیند کنترل‌ زمان‌بندی‌(SCHEDULE CONTROL) به‌ عوامل‌ زیادی‌ بستگی‌ دارد. میزان‌ تاثیر علل‌ و عوامل‌ تغییر زمان‌بندی‌ و اطمینان‌ از فواید این‌ تغییرات، تعیین‌ دقیق‌ تغییرات‌ و اعمال‌ مدیریت‌ کارآمد و موثر بر آنها، از جمله‌ این‌ عوامل‌ به‌شمار می‌آیند.


شکل‌ (2) : فرآیند کنترل‌ زمان‌
‌ ‌زمان‌بندی‌ پروژه، مبنای‌ مناسب‌ و کارآمدی‌ برای‌ اندازه‌گیری، ارزیابی‌ و تهیه‌ گزارشهای‌ عملکرد است. نحوه‌ عملکرد زمان‌بندی‌ در گزارشهای‌ عملکرد به‌طور مبسوط‌ ارائه‌ می‌شود.
در تدوین‌ گزارشهای‌ عملکرد، بنابه‌ شرایط‌ انواع‌ گزارشها می‌توانند ارائه‌ شوند، همچون:

  گزارش‌ پریودی‌ جاری     گزارش‌ تجمعی    گزارش‌ موردی.
‌ ‌این‌ گزارشها می‌توانند، ورودی‌ مناسبی‌ برای‌ ابزار گزارش‌دهی‌ انحرافات‌ باشند که‌ میزان‌ اختلاف‌ حالت‌ واقعی‌ را با برنامه‌ نشان‌ می‌دهدEVA=EARNED VALUE. ) ANALYSIS)
‌ ‌درخواست‌ تغییرات‌ زمان‌بندی‌ فعالیتها، می‌تواند به‌صورت‌ شفاهی‌ یا کتبی‌ و مستقیم‌ یا غیرمستقیم‌ توسط‌ مراجع‌ تصمیم‌گیری‌ به‌ واحد کنترل‌ پروژه‌ ارائه‌ شود.
‌ ‌سیستم‌ کنترل‌ تغییرات‌ زمان‌بندی‌SCHEDULE CHANGE CONTROL ) SYSTEM)، رویه‌ تغییر زمان‌بندی‌ پروژه‌ و چگونگی‌ اجرای‌ آن‌ را بیان‌ کرده‌ و شامل‌ تشریفات‌ اداری، سیستم‌های‌ پیگیری‌ و سطوح‌ موردنیاز برای‌ تایید تغییرات‌ زمان‌بندی‌ فعالیتهاست.
‌ ‌مجموعه‌ فعالیتهایی‌ که‌ موجب‌ انطباق‌ هرچه‌ بیشتر فعالیتهای‌ اجرایی‌ با زمان‌بندی‌ پروژه‌ در آینده‌ می‌شود را اقدامات‌ اصلاحی‌ می‌نامند.
‌ ‌علل‌ و عوامل‌ انحرافات‌ زمان‌بندی، چگونگی‌ انتخاب‌ اقدامات‌ اصلاحی‌ و سایر ملاحظات‌ مربوط‌ به‌ کنترل‌ زمان‌بندی‌ که‌ در طول‌ اجرای‌ پروژه‌ صورت‌ گرفته‌ است، باید مستند و مدون‌ شوند. این‌ اسناد به‌ویژه‌ هنگامی‌ که‌ کارفرما، چند پروژه‌ مشترک‌ دارد، برای‌ پروژه‌های‌ بعدی‌ بسیار مفید هستند.

2-3-2 کنترل‌ هزینه: در مقاطع‌ مختلف‌ زمانی، همواره‌ این‌ سئوال‌ مورد توجه‌ مسئولان‌ پروژه‌ است‌ که‌ آیا هزینه‌ صرف‌شده، نسبت‌ به‌ حجم‌ کار انجام‌شده، از میزانی‌ که‌ در برنامه‌ تنظیم‌ بودجه‌ پیش‌بینی‌ گردیده‌ است، فراتر رفته‌ یا در این‌ مورد، تعدیل‌ لازم‌ وجود دارد‚ بدیهی‌ است‌ نمی‌توان‌ امیدوار بود که‌ همواره‌ تعدیلی‌ دقیق‌ و بدون‌ تناقض‌ در این‌ زمینه‌ وجود داشته‌ باشد. عواملی‌ مانند تورم‌ بیش‌ از حد در قیمت‌ مصالح‌ و یا نیروی‌ انسانی، همچنین‌ اتفاقاتی‌ که‌ در برنامه‌ریزی‌ پروژه‌ پیش‌بینی‌ نشده‌ ولی‌ در حین‌ اجرا پیش‌ آمده‌اند، ممکن‌ است‌ باعث‌ افزایش‌ هزینه‌ها (یا احیاناً‌ کاهش‌ هزینه‌ها) شده‌ باشند. علاوه‌ بر این‌ عوامل‌ که‌ عملاً‌ غیرقابل‌ کنترل‌ هستند ممکن‌ است‌ عواملی‌ نظیر کاهش‌ کارآیی، یا سوءاستفاده‌ در روشهای‌ تدارک‌ و مصرف‌ مصالح‌ و مواد، به‌وجود آورنده‌ تناقض‌ در بودجه‌ برنامه‌ریزی‌ شده، نسبت‌ به‌ هزینه‌ عملی‌ مصرف‌ شده‌ باشند. چنین‌ نارساییهایی‌ ممکن‌ است‌ نتیجه‌ ضعف‌ در مدیریت‌ فنی، مدیریت‌ انسانی، مدیریت‌ مالی‌ و یا روشهای‌ نظارت‌ بر نحوه‌ اجرای‌ پروژه‌ها باشد.

‌ ‌به‌هرصورت، باید کنترل‌ مناسبی‌ بر تغییرات‌ هزینه‌ ناشی‌ از عوامل‌ مذکور داشته‌ باشیم. پس، کنترل‌ هزینه، درواقع‌ کنترل‌ تغییرات‌ بودجه‌ مصوب‌ است.
‌ ‌یکی‌ از بحثهایی‌ که‌ می‌تواند در کاهش‌ هزینه‌ها، نقشی‌ اساسی‌ ایفا کند، روش‌ مهندسی‌ ارزش‌ است. باتوجه‌ به‌ تعریف‌ مایلز، مبتکرو بنیانگذار مهندسی‌ ارزش، مهندسی‌ ارزش‌ دیدگاهی‌ خلاق‌ و سازمان‌یافته‌ با هدف‌ شناسایی‌ کارآمد هزینه‌های‌ غیرضروری‌ است، یعنی‌ هزینه‌هایی‌ که‌ نه‌ به‌ کیفیت، نه‌ به‌ بهره‌داری، نه‌ به‌عمر مفید، نه‌ به‌ زیبایی‌ و نه‌ به‌ مشخصات‌ فنی‌ درخواستی‌ مشتری‌ (کارفرما) مربوط‌ می‌شود.
‌ ‌مهندسی‌ ارزش‌ یک‌ رویکرد سیستماتیک‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ ارزش‌ بهینه‌ به‌ازاء هر واحد هزینه‌ صرف‌ شده‌ است.

3-3-2 شاخصهای‌ تصمیم‌گیری: یکی‌ از وظایف‌ مهم‌ واحد کنترل‌ پروژه، تعریف‌ شاخصهای‌ مناسب‌ و بهره‌گیری‌ از آنها در گزارشهایی‌ است‌ که‌ از سوی‌ این‌ واحد به‌ مدیریت‌ پروژه‌ ارائه‌ می‌شوند. این‌ شاخصها باید به‌گونه‌ای‌ تعریف‌ شوند که‌ به‌خوبی‌ بازگوکننده‌ وضعیت‌ واقعی‌ پروژه‌ باشند تا مدیریت‌ بتواند براساس‌ آنها تصمیمهای‌ صحیح‌ را در هر مرحله‌ اتخاذ کند. برخی‌ از شاخصهای‌ پیشنهادی‌ به‌شرح‌ زیر هستند:

  هزینه‌ بودجه‌ای‌ کار برنامه‌ریزی‌ شده   هزینه‌ بودجه‌ای‌ کار اجراشده     هزینه‌ واقعی‌ کار اجراشده    درصد تکمیل   برآورد تکمیل  بودجه‌ تکمیل‌ کار   برآورد بودجه‌ تکمیل‌ کار    انحراف‌ برنامه‌ای‌ و درصد انحراف‌ برنامه‌ای   انحراف‌ هزینه درصد انحراف‌ هزینه   درصد پرداختی.
‌ ‌هریک‌ از شاخصهای‌ فوق، باید به‌مدیریت‌ گزارش‌ داده‌ شوند. بررسی‌ وضعیت‌ پیشرفت‌ کار، همراه‌ با برگزاری‌ جلساتی‌ با کارشناسان‌ فنی‌ مربوطه، پایه‌های‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ عملکرد قرار می‌گیرند.

4-3-2 مدیریت‌ کیفیت: مدیریت‌ کیفیت‌ پروژه، شامل‌ کلیه‌ فعالیتهای‌ مدیریتی‌ لازم‌ برای‌ تعیین‌ اهداف، خطمشی‌ها و تضمینهای‌ کیفی‌ پروژه‌ است. این‌ فعالیتها طی‌ یک‌ سیستم‌ یکپارچه‌ کیفیت‌ و در قالب‌ برنامه‌ریزی‌ کیفیت، کنترل‌ کیفیت، اطمینان‌ کیفیت‌ و بهبود کیفیت، به‌انجام‌ می‌رسند.
‌ ‌در بحث‌ کیفیت‌ پروژه‌ها، بسیار مهم‌ است‌ که‌ به‌ دو عامل‌ سیستم‌ کیفیت‌ و استانداردهای‌ فنی‌ کیفیت‌ توجه‌ شود. در مورد استانداردهای‌ فنی‌ کیفیت، گروه‌ مدیریت‌ پروژه، باید به‌ آیین‌نامه‌ها و استانداردهای‌ مرتبط، توجه‌ ویژه‌ای‌ معطوف‌ دارند، چرا که‌ این‌ آیین‌نامه‌ها و استانداردها به‌عنوان‌ یک‌ معیار قابل‌ قبول‌ همگانی، در اجرای‌ پروژه‌ و حصول‌ به‌ نتایج‌ کیفی‌ پیش‌بینی‌ شده، موثرند.
‌ ‌سیستم‌ کیفیت‌ پروژه‌ (مطابق‌ با واژگان‌ ایزو 9000)، شامل‌ ساختار سازمانی، مسئولیتها، رویه‌ها، فرآیندها و منابع‌ لازم‌ برای‌ اجرای‌ مدیریت‌ کیفیت‌ است.

5-3-2 نقش‌ گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ در مرحله‌ اجرا: مسلماً‌ گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ در انجام‌ صحیح‌ مسئولیت‌ خود، نیازمند همکاری‌ تخصصهای‌ مختلف‌ است، و در این‌ راه‌ به‌ روشهای‌ گوناگون‌ از واحدهای‌ مختلف‌ کمک‌ می‌گیرد.
‌ ‌اطلاعات‌ واحدهای‌ گوناگون‌ باید تحت‌ نظامی‌ مناسب‌ و هماهنگ، برای‌ کنترل‌ فعالیتها، به‌طور مرتب‌ به‌ واحد کنترل‌ پروژه‌ ارسال‌ شود. به‌ویژه، فعالیتهایی‌ که‌ برروی‌ مسیر بحرانی‌ پروژه، واقع‌ شده‌اند. باید مرتباً‌ مورد کنترل‌ و بازرسی‌ قرار گیرند تا اطمینان‌ حاصل‌ شود که‌ تاخیرهای‌ پیش‌آمده‌ باعث‌ تاخیر کل‌ پروژه‌ نخواهد شد. اگر فعالیتهای‌ مسیر بحرانی‌ دچارتاخیر شوند، باید یکی‌ از سه‌ عمل‌ زیر انجام‌ گیرد:

زمان‌ خاتمه‌ پروژه، به‌عقب‌تر برده‌ شود;

منابع‌ بیشتری‌ به‌ وظایف‌ باقیمانده‌ پروژه، اختصاص‌ یابد تا مدت‌زمان‌ انجام‌ فعالیتها کاهش‌ یابد;

سطح‌ کیفی‌ تعیین‌شده‌ تا حدودی‌ کاهش‌ یابد تا بتوان‌ از این‌ طریق، وظایف‌ باقیمانده‌ را با سرعت‌ بیشتری‌ انجام‌ داد.

‌ ‌مسئول‌ کنترل‌ پروژه‌ در مشارکت‌ سایر گروهها در کنترل‌ فعالیتها و احساس‌ مسئولیت‌ آنها، نقشی‌ بسیار مهم‌ دارد و ظرافت‌ کار و روش‌ او، بسیار حائز اهمیت‌ است.
‌ ‌کسی‌ که‌ مسئولیت‌ کنترل‌ پروژه‌ را به‌عهده‌ می‌گیرد، باید بتواند از مسئولان‌ دیگر واحدها به‌صورت‌ غیرمستقیم‌ و پنهان، به‌عنوان‌ بازرسان‌ کنترل‌ پروژه‌ استفاده‌ کند. به‌قول‌ لائوتسو، فیلسوف‌ چینی: رهبر خوب‌ کسی‌ است‌ که‌ مردم‌ وجود او را حس‌ نکنند. کسی‌ است‌ که‌ کم‌ حرف‌ می‌زند، و هنگامی‌ که‌ کار انجام‌ می‌شود و نتیجه‌ به‌دست‌ می‌آید، همه‌ می‌گویند این‌ کار را ما انجام‌ دادیم.
‌ ‌استفاده‌ از جلسات‌ مشترک‌ گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ با مشاوران‌ و کارشناسان‌ در زمینه‌های‌ مختلف، از دیگر راههایی‌ است‌ که‌ به‌ همکاری‌ و مشارکت‌ دیگران‌ کمک‌ می‌کند.

6-3-2 نیم‌نگاه: در مرحله‌ اجرا، می‌توان‌ به‌ مشکلات‌ زیر در پروژه‌های‌ داخلی‌ کشور، اشاره‌ کرد:
- محیط‌ خشک‌ و انعطاف‌ناپذیر پروژه‌ها و اعمال‌ مدیریتهای‌ سنتی‌ که‌ امکان‌ سیستم‌پذیری‌ را به‌ حداقل‌ می‌رساند;
- عدم‌ وجود محدوده‌ مشخص‌ بین‌ حوزه‌های‌ کاری‌ کارفرما، مشاور و پیمانکار و نیز مسئولیت‌ هریک‌ در قبال‌ انجام‌ فعالیتها و تاخیرات‌ پیش‌آمده، همچنین‌ ضعف‌ مشاوران‌ در هماهنگ‌کردن‌ کارفرما و پیمانکار (به‌دلایل‌ مختلف);
- استقلال‌ گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ از سایر واحدها و عدم‌ احساس‌ مسئولیت‌ دیگر واحدها در قبال‌ سیستم‌ اطلاعاتی‌ کنترل‌ پروژه، و در بعضی‌ پروژه‌ها، تمرکز بیش‌ از حد گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ براستفاده‌ از نرم‌افزارها و محدودشدن‌ فعالیتهای‌ عملی‌ آنان‌ و در پی‌ آن‌ عدم‌ حضور فعال‌ در تصمیم‌گیریها.

4-2 مرحله‌ پایانی: مرحله‌ پایانی‌ پروژه‌ها را می‌توان‌ به‌خودی‌ خود یک‌ پروژه‌ دانست. در اغلب‌ موارد مشاهده‌ شده‌ است‌ که‌ در این‌ مرحله، پیچیدگی‌ مسائل‌ بین‌ پیمانکار، دستگاه‌ نظارت‌ و صاحب‌ کار به‌ حد اعلای‌ خود رسیده‌ و کار تحویل‌ موقت‌ و بهره‌برداری‌ از سیستم‌ را به‌ تعویق‌ می‌اندازد.
‌ ‌در این‌ مرحله، روحیه‌ افراد شاغل‌ در پروژه، به‌دلیل‌ از دست‌دادن‌ شغل‌ و بیکارماندن، به‌مراتب‌ ضعیف‌تر از مرحله‌ اجراست.
‌ ‌در مرحله‌ پایانی‌ پروژه، تهیه‌ گزارشها و یادداشتهای‌ دقیق‌ از نحوه‌ اجرای‌ کارها، باعث‌ خواهد شد که‌ پیمانکار برای‌ شرکت‌ در مناقصات‌ جدید و برای‌ اجرای‌ پروژه‌های‌ جدید، منابع‌ اطلاعاتی‌ باارزشی‌ را در اختیار داشته‌ باشد. دقت‌ در اجرای‌ این‌ مرحله‌ و برنامه‌ریزی‌ صحیح‌ برای‌ تحویل‌ هرچه‌ سریعتر پروژه، علاوه‌ برآنکه‌ از نظر اقتصادی‌ به‌ نفع‌ صاحب‌ کار و پیمانکار است، از نظر کسب‌ اعتبار برای‌ شرکتهای‌ پیمانکاری‌ و فراهم‌کردن‌ زمینه‌های‌ مناسب‌ در دریافت‌ پروژه‌های‌ جدید، نیز دارای‌ نقش‌ و اهمیت‌ قابل‌ توجهی‌ است.
‌ ‌باتفاسیر فوق، واضح‌ است‌ که‌ نقش‌ مدیریت‌ بحران‌ در این‌ مرحله، باتوجه‌ به‌ عواملی‌ همچون‌ فشردگی‌ بیش‌ از حد کارهای‌ عقب‌ افتاده، امکان‌ کاهش‌ کیفیت‌ یا افزایش‌ هزینه‌ها، روحیه‌ کارکنان‌ و کنترل‌ ارتباط‌ صحیح‌ کارفرما، مشاور و پیمانکار بسیار حساس‌ است.

1-4-2 مشکل‌ برآورد ناصحیح‌ منابع; بسیاری‌ از مشکلاتی‌ که‌ در طول‌ پروژه، پنهان‌ مانده‌ است، در مرحله‌ پایانی‌ آشکار می‌شود; از جمله، مشکل‌ مواد اولیه‌ و مصالح‌ مازاد که‌ به‌دلایلی‌ همچون‌ عدم‌ برآورد اولیه‌ صحیح‌ و اعمال‌ کسر کاری‌ به‌ پروژه‌ها به‌ علل‌ مختلف‌ از جمله‌ عدم‌ امکان‌ اخذ مجوزهای‌ لازم‌ از ارگانهای‌ ذینفع‌ به‌ دلایل‌ مختلف‌ و در نتیجه‌ حذف‌ بخشی‌ از عملیات‌ اجرایی‌ پیش‌بینی‌ شده‌ در اسناد و نقشه‌های‌ مربوطه‌ که‌ به‌ عللی‌ همچون: ماهیت‌ کار و وسیع‌بودن‌ محدوده‌ عملیات‌ اجرایی‌ پروژه‌ که‌ موجب‌ گم‌شدن‌ اقلام‌ ریز در محوطه‌ کاری‌ می‌شود، اعمال‌ بعضی‌ روشهای‌ سلیقه‌ای‌ در مورد بعضی‌ از اجناس‌ مصرفی‌ مانند الکترود، نوار عایقکاری‌ و... ، آسیب‌دیدن، سوءاستفاده‌ و عدم‌ توان‌ فروش‌ با قیمت‌ خریداری‌ شده، هزینه‌های‌ زیادی‌ را بر پروژه‌ تحمیل‌ می‌کند. حال، در مواردی‌ که‌ کارفرما، چند پروژه‌ مشترک‌ دارد، حل‌ این‌ مشکل‌ و کاهش‌ هزینه‌ آسانتر است‌ و می‌تواند برخی‌ از اقلام‌ را به‌ پروژه‌های‌ بعدی‌ منتقل‌ کند.
‌ ‌مسئله‌ دیگر، مسئله‌ اجناس‌ به‌عهده‌ کارفرماست. معمولاً‌ فهرست‌ این‌ اجناس، در قراردادهای‌ منعقده‌ بین‌ کارفرما و پیمانکار (و یا الحاقیه‌های‌ بعدی) در نظر گرفته‌ شده‌ و بعد از امضای‌ قرارداد، جزء اسناد پیمان‌ محسوب‌ می‌شود و کارفرما هم‌ تحویل‌ به‌موقع‌ آنها به‌ پیمانکار را به‌عهده‌ می‌گیرد.
‌ ‌در این‌ رابطه‌ و در طول‌ اجرای‌ پروژه‌ و خاتمه‌ آن‌ و برچیدن‌ کارگاه‌ و استرداد اجناس‌ مازاد، پیمانکاران‌ با مشکلات‌ زیادی‌ دست‌ به‌گریبانند. به‌عنوان‌ نمونه، در بعضی‌ از مناطق‌ شرکت‌ گاز، چندین‌ سال‌ است‌ که‌ پروژه‌ تحویل‌ قطعی‌ شده، ولی‌ مسئله‌ تسویه‌ حساب‌ اجناس‌ لاینحل‌ مانده‌ و در نتیجه، تکلیف‌ ضمانتنامه‌ها و سپرده‌های‌ پیمانکاران‌ هم‌ مشخص‌ نشده‌ است.

3 - حرف‌ آخر

‌ ‌در این‌ نوشتار، مروری‌ بر چرخه‌ حیات‌ پروژه‌ با ذکر نکات‌ مهم‌ و لازم‌الاجرا در هر مرحله‌ داشتیم. به‌علاوه، به‌ برخی‌ مشکلات‌ اجرایی‌ که‌ بیشتر پروژه‌های‌ داخلی‌ کشور با آنها دست‌ به‌گریبانند نیز اشاره‌ای‌ شد. این‌ کار نه‌ با هدف‌ صرفاً‌ انتقاد، بلکه‌ به‌ این‌ منظور که‌ یادآوری‌ دیگری‌ باشد برای‌ همه‌ مسئولان‌ و استادان‌ بزرگواری‌ که‌ می‌توانند در حل‌ آنها، نقشی‌ موثر داشته‌ باشند. چرا که‌ رفع‌ این‌ معضلات‌ و بسیاری‌ دیگر از مشکلاتی‌ که‌ در این‌ مقاله‌ نیامده‌ است، علاوه‌ بر کاهش‌ هزینه‌ها و افزایش‌ اثربخشی‌ پروژه‌ها، نظام‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ این‌ طرحها را مفهومی‌ دیگر خواهد بخشید.

منابع‌ و مآخذ

1 - علی‌ حاج‌ شیرمحمدی، مدیریت‌وکنترل‌ پروژه، انتشارات‌ جهاد دانشگاهی‌ دانشگاه‌ صنعتی‌ اصفهان، بهار 1375.
2 - مرتضی‌ نادری، شناسایی‌ و امکان‌سنجی‌ طرحها، نشریه‌ توسعه، مرداد 1377.
3 - مهدی‌ غضنفری‌ و ماهور ملت‌پرست، کاربرد تئوری‌ فازی‌ در آنالیز پروژه‌های‌ سرمایه‌گذاری‌ به‌روش‌ منافع‌ - مخارج‌ - ششمین‌ همایش‌ دانشجویی‌ مهندسی‌ صنایع، دانشگاه‌ صنعتی‌ شریف، اسفند 1377.
4 - حمید آلادپوش، دانش‌ مدیریت‌ پروژه، ناشر: مرکز فرهنگی‌ - انتشارات‌ حامی، نوبت‌ اول، 1377.
5 - مهران‌ محجوب‌ و بهراد معین‌زاده، سیستم‌ مدیریت‌ پروژه، نشریه‌ صنایع، بهار وتابستان‌ 1376.
6 - نیک‌ ابلنسکی، مهندسی‌ مجدد و مدیریت‌ دگرگون‌سازی‌ سازمانها، نشر اروین، چاپ‌ دوم، 1376.
7 - شرکتهای‌ دولتی‌ و مناقصه‌ها، نشریه‌ توسعه، آذر 1378.
8 - درباره‌ متن‌ جدید شرایط‌ عمومی، شرایط‌ خصوصی‌ و پیمان، نشریه‌ توسعه، آذر 1378.
9 - موافقتنامه، شرایط‌ عمومی‌ و شرایط‌ خصوصی‌ پیمان، نشریه‌ 4311 (سازمان‌ برنامه‌ و بودجه، معاونت‌ امور فنی، 27/00/78)
10 - احمدعلی‌ پیروزفرد، پیمانهای‌ شرکت‌ ملی‌ گاز و معضل‌ اجناس‌ عهده‌ کارفرما، نشریه‌ توسعه، آذر 1378.
11 - مجموعه‌ مقالات‌ نخستین‌ همایش‌ راهبردی‌ مهندسی‌ ارزش‌ در طرحهای‌ عمرانی، نشریه‌ 19-9-2-3 سازمان‌ مدیریت‌ و برنامه‌ریزی‌ کشور، معاونت‌ فنی.
12 - DR. S. S. BEAUCHEMIN, T23E PROJECT CONTROL UPDATE 01/12/98 (WEB1 SITE).

تعداد بازدیدها : 10511

مرجع مقالات ISI در ایران