همگام با بزرگان – اندیشه های مایکل پورتر (بخش دوم و پایانی)

به راهبرد هزینه برمی گردیم. آیا راهبرد پیشروبودن در هزینه هیچگونه ریسکی در برندارد؟
- البته پیشرو بودن در هزینه فشارهای شدید بر شرکت جهت حفظ موقعیت خود می آورد. این امر به معنای سرمایه گذاری مجدد در تجهیزات مدرن، به دورریختن دارائیهای مستهلک، اجتناب از افزایش خطوط تولید و هوشیار بودن نسبت به پیشرفتهای فناوری است.

- می توانید مثالی در این زمینه بزنید؟
- نمونه کلاسیک آن شرکت فورد در دهه ۱۹۲۰ است که با کاستن از مدلها و گونه های مختلف، تجهیزات خودکار پیشرفته و تلاش برای دستیابی به کاهش هزینه ازطریق آموزش به نوعی پیشرو بودن غیرقابل انکار در هزینه دست نیافته بود. وقتی تمایل مشتریان به پرداخت بهای بیشتر برای داشتن خودرو با ویژگیهای بیشتر پدید آمد، شرکت جنرال موتورز با راه اندازی خط کاملی از مدلها خود را برای بهره برداری از این تحول آماده کرد، اما باتوجه به انعطاف ناپذیری که به دلیل سرمایه گذاریهای سنگین جهت به حداقل رساندن هزینه یک مدل قدیمی انجام گرفته بود، شرکت فورد با هزینه های بسیاری جهت تعدیل مجدد راهبرد روبرو شد.

- خطرات ناشی از راهبرد تمایز چیست؟
- یک شرکت ممکن است به تمایز دست یابد، با این حال، تمایزیافتگی معمولا تفاوت قیمت را نیز به همان اندازه حفظ خواهدکرد. پس اگر درنتیجه تغییرات فناوری یا صرفا عدم توجه، هزینه شرکت تمایزیافته بیش از حد افزایش یابد ممکن است شرکت کم هزینه در موقعیتی قرارگیرد که قادر به اعمال بیشترین فشار بر حریف باشد.

- شما برای راهبردهای رقابتی، دو رویکرد تهاجمی و دفاعی را قائل هستید. بیشتر توضیح دهید.
-یک راهبرد رقابتی موثر ممکن است باعث ایجاد نوعی اقدام دفاعی یا تهاجمی جهت تثبیت موقعیت شرکت درمقابل پنج عامل رقابتی گردد. در رویکرد دفاعی، می توان راهبرد را به عنوان فرایندی در ایجاد سیستم دفاعی در مقابل عوامل رقابتی یا یافتن موقعیتهایی در درون صنعت تعریف کرد. در رویکرد تهاجمی هدف از به کارگیری راهبرد، نه تنها مقابله با عوامل رقابتی، بلکه اعمال تغییراتی در منشا این عوامل است.

- جایگاه راهبرد رقابت بین المللی کجاست؟
- رقابت بین المللی به یکی از مهمترین موضوعهایی تبدیل شده است که امروزه شرکتها وحکومتها با آن مواجه هستند. از دهه ۱۹۶۰ که تجارت بین المللی انفجارگونه در اثر سرمایه گذاری خارجی رشد خود را آغاز کرد، رقابت بین المللی یک ضرورت شده است. راهبرد بین المللی البته موضوعی است با قلمرو جغرافیایی. تجزیه وتحلیل آن کاملا مانند چگونگی رقابت یک شرکت در سطح محلی، منطقه ای و ملی در یک کشور است.

- آیا الگویی برای رقابت بین المللی وجود دارد؟
-مناسب ترین نهاد برای تجزیه وتحلیل راهبرد بین المللی، صنعت است، زیرا صنعت حوزه ای است که مزیت رقابتی در آن به صورت برد و باخت مطرح است. الگوی رقابت بین المللی کاملا از یک صنعت تا صنعت دیگر متفاوت است و طیف وسیعی از صنایع داخلی یا جهانی را در حوزه رقابت خود دربرمی گیرد. در صنایع داخلی، رقابت در هر کشور اساسا به رقابت در دیگر کشورها وابسته نیست. در این حالت، مزیتهای رقابتی شرکت، بسیار مختص همان کشور است، مانند خرده فروشی ها، کالاهای مصرفی، توزیع و بیمه. درطرف دیگر طیف، صنایع جهانی قرار دارند، یعنی صنایعی که در آن موقعیت رقابتی یک صنعت در یک کشور، کاملا تحت تاثیر موقعیت آن در سایر کشورهاست وبرعکس. مانند صنایع تلویزیون سازی، نیمه هادی، خودرو، ساعت و هواپیماهای تجاری. البته با وجود همه این توضیحات باید گفت هیچ الگویی برای رقابت بین المللی و راهبرد جهانی وجود ندارد.

- شما دو بعد و دو مدل برای فعالیت و رقابت در صحنه جهانی درنظرگرفته اید. آنها کدام هستند؟
- در رقابت بین المللی، یک شرکت باید بعضی فعالیتها را در کشورها انجام دهد و نیز باید فعالیتهای بین المللی را به صورت یک سیستم یکپارچه و هماهنگ اداره کند. وجه خاص راهبرد بین المللی آن است که می توان دو بعد کلیدی برای چگونگی رقابت بین‌المللی یک شرکت درنظر گرفت. اولی را من مدل ترکیب و شکل (CONFIGURATION) فعالیتهای جهانی شرکت می نامم، یعنی جایی یا جاهایی که فعالیتها در زنجیره ارزشی انجام می شود. بعد دوم را من هماهنگی (COORDINATION) می نامم که اشاره دارد به اینکه چگونه فعالیتهای مشابه یا مرتبط در کشورهای مختلف با هماهنگی انجام می شود.
مثلا یک شرکت اگر دارای سه کارخانه است، می تواند هر سه کارخانه استقلال کامل داشته باشد و یا اینکه کاملا از لحاظ مشخصه‌ها، فرایند تولید، قطعات و مانند آن مشابه باشند. مدل ترکیب و شکل نیز طیفی از تمرکز تا عدم تمرکز را دربرمی گیرد. یعنی یک فعالیت در یک محل انجام می شود و خدمات و پشتیبانی از آن محل به همه جای دنیا داده می شود مثل آزمایشگاه تحقیق و توسعه یک کارخانه بزرگ، و یا اینکه فعالیتها در کشورهای مختلف انجام می شود. البته یک شرکت نیاز ندارد همه فعالیتهایش را در همان کشور انجام دهد.

- مفهوم زنجیره ارزشی (VALUE CHAIN) که به آن اشاره کردید چیست؟
- هر شرکت مجموعه ای است از فعالیتهای مختلف اجرایی برای انجام کسب و کار در صنعت خود. من این فعالیتها را فعالیتهای ارزشی می نامم مانند فروش محصول توسط فروشندگان، انجام تعمیر و نگهداری توسط تکنسین ها، طراحی محصول یا فرایند توسط دانشمندان در آزمایشگاه و حفظ دفاتر مالی توسط حسابداران.

- آیا یک تقسیم بندی و تفکیک منطقی از این فعالیتها می توان صورت داد؟
-فعالیتهای عمومی زنجیره ارزش را می توان به دو دسته تقسیم کرد. من دسته اول را فعالیتهای بنیانی می نامم، که شامل تولید فیزیکی محصول یا خدمت، عرضه آن، بازاریابی و پشتیبانی و خدمات پس از فروش است. دسته دوم را من فعالیتهای پشتیبانی می‌نامم که ورودیها یا زیرساختها را فراهم می آورد که امکان می دهد فعالیتهای بنیانی به صورت روان انجام گیرد، مانند خرید، توسعه فناوری و مدیریت منابع انسانی.

- شاهد آن هستیم که همواره منازعه ای بین این دو دسته فعالیت در جریان است و عدم ارتباط و تفاهم کار را به صورت جزیره ای درمی‌آورد. یعنی فعالیتهای مختلف به صورت مستقل ونامربوط انجام می گیرد. چه باید کرد؟
- فعالیتها در زنجیره ارزشی شرکت مستقل نیست وازطریق آنچه من «رابط ها» می نامم به هم مربوط می شود. روشی که یک فعالیت انجام می شود روی هزینه یا اثربخشی سایر فعالیتها موثر است. این رابط ها فقط به فعالیتهای درون شرکت مربوط نیست بلکه تامین کنندگان و کانال های توزیع و خریدار نهایی را نیز دربرمی گیرد. بنابراین، این زنجیره را می توان «سیستم ارزشی» نامید. پس برای داشتن مزیت رقابتی، ارتباط فعالیتها در این سیستم نیز مهم است. مثلا اینکه تامین کننده چگونه یک فعالیت خاص را انجام می دهد می تواند بر هزینه یا اثربخشی فعالیتهای درون شرکت اثر داشته باشد.

- آیا در رقابت بین المللی، این مسئله که جایگاه جغرافیایی انجام فعالیتهای بنیانی یا پشتیبانی کجا باشد مهم است؟
- شرکتی که به صورت بین المللی رقابت می کند، ابتدا باید تصمیم بگیرد که فعالیتها را در زنجیره ارزشی درمیان کشورها چگونه گسترش دهد. فعالیتهای بنیانی که در زنجیره ارزشی برشمردم بیشتر به محلی که مشتری قرار دارد مربوط است، مثلا اگر شرکتی می‌خواهد کالایی را در ژاپن بفروشد معمولا باید در ژاپن پشتیبانی و خدمات پس از فروش داشته باشد. برعکس، در بسیاری صنایع، فعالیتهای پشتیبانی می تواند جدا از منطقه ای که خریدار قرار دارد صورت گیرد. بنابراین، مزیتهای رقابتی در فعالیتهای بنیانی، بیشتر به مشخصه های کشوری که این فعالیت در آن صورت می گیرد برمی گردد و فعالیتهای پشتیبانی می تواند مستقل از موقعیت حضور یک شرکت در یک کشور انجام شود.

- چه موقع می توان گفت یک صنعت، جهانی شده است؟
- وقتی برخی مزیتهای رقابتی را برای یکپارچه سازی فعالیتها در عرصه جهانی داشته باشد. امروزه هماهنگی بین شبکه های به شدت پیچیده فعالیتهای پراکنده جهانی نظیر مالی، بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه به یک منبع اصلی مزیت رقابتی تبدیل شده است. این مزیت رقابتی می تواند به دلیل تغییرات محیطی مانند تغییر فناوری، نیاز مشتری، خط مشی حکومت یا زیرساخت کشور باشد.

- نقش دولت در رقابت صنعتی چیست؟
- دولت به طور بالقوه تمامی جنبه ها را تحت تاثیر قرار می دهد. در بسیاری از صنایع، دولت نقش خریدار یا تامین کننده دارد و می‌تواند ازطریق سیاستهایی که اتخاذ می کند بر رقابت صنعت تاثیر بگذارد. قوانین و مقررات دولت نیز می تواند عاملی برای ایجاد محدودیت در فعالیت شرکتهای تامین کننده یا خریدار باشد. همچنین دولت می تواند ازطریق وضع قوانین و درنتیجه کنترل رشد صنعت وساختار هزینه رقابت رقبا را تحت تاثیر قرار دهد.

- راهبردهای صنایع جهانی کدام است؟
- مهمترین آن راهبرد هزینه و یا تمایز است. جستجو برای مزایای هزینه و یا تمایز ازطریق فروش مجموعه وسیعی از محصولات یا خدمات به خریداران در همه یا اغلب بازارهای مهم کشورها. تویوتا و کوماتسو نمونه هایی از رهبران هزینه در سطح جهان و شرکتهایی مانند کاترپیلار و IBM متمایزهای جهانی محسوب می شوند. راهبرد بخش بندی (SEGMENTATION) نیزبه کار می آید. در برخی صنایع، راهبرد بخش بندی جهانی تنها راهبرد عملی و موثر جهانی است زیرا مزیتهای نسبی در بعد ترکیب و شکل و هماهنگی تنها در بخشهای خاص وجود دارد. تویوتا در بخش لیفت تراک و مرسدس بنز در بخش خودرو نمونه هایی از رهبران این راهبرد هستند.

- آیا سودآوری شرکتهای بزرگ از شرکتهای کوچک بیشتر است؟ آیا شرکتهایی که بیشترین سهم بازار را دارند بالاترین میزان سودآوری را خواهد داشت؟
- این مسئله خواه درست یا غلط به شرایط بستگی دارد. اگر شرکتهای بزرگ در یک صنعت در گروههای راهبردی که بیش از گروههای کوچک با موانع جابه جایی محافظت می شوند رقابت کنند، موقعیت آنها نسبت به مشتریها و تامین کنندگان قوی تر باشد، در مقابل گروههای رقیب نفوذناپذیر باشند ومانند آن، در این صورت مطمئنا سودآوری آنها از شرکتهای کوچک بیشتر خواهدبود؛ مانند صنایع تولید لوازم بهداشتی و تلویزیون. اما اگر مزیت مقیاس در تولید، توزیع یا دیگر زمینه ها خیلی بالا نباشد آن دسته از شرکتهای کوچکتر که از راهبردهای تخصصی پیروی می کنند ممکن است نسبت به شرکتهای بزرگتر به تنوع و تمایز بیشتر محصول، توسعه فناوری بالاتر یا ارائه خدمات بهتر به دلیل ویژگیهای برتر، برای محصول خود دست یابند. در چنین صنایعی ممکن است سودآوری شرکتهای کوچکتر از شرکتهای بزرگتر بیشتر باشد؛ مانند صنایع تولید لباسهای زنانه و فرش.

- الگوی چرخه عمر در صنعت چنین است که صنعت مراحل و دوره هایی را نظیــــــر شکل گیری، رشد، بلوغ و افول پشت سر می‌گذارد و به همین جهت به شکل S است. آیا به چنین الگویی معتقدید؟
- منحنی رشد صنعت همیشه به شکل S نیست. گاهی اوقات صنایع به مرحله بلوغ نمی رسند و مستقیما از مرحله رشد وارد مرحله افول می شوند. گاه رشد صنعت پس از دوره افول از سرگرفته می شود، همان طور که در صنایع تولید موتورسیکلت و دوچرخه اینگونه بوده است. به نظر می رسد بعضی صنایع مرحله شکل گیری را که معمولا روند کندی دارد خیلی سریع پشت سر می‌گذارند. شرکتها می توانند ازطریق تولید محصولات جدید و تغییر موقعیت منحنی رشد را تغییر داده آن را به روشهای مختلف بسط دهند. شکل اصلی چرخه عمر محصول به عنوان ابزار پیش بینی توسعه صنعت آن است که این ابزار سعی در توصیف الگویی تکاملی دارند که به طور یکنواخت و تغییرناپذیر اتفاق می افتد. از آنجا که توسعه واقعی صنعت مسیرهای متفاوت زیادی را طی می کند، الگوی چرخه عمر همیشه معتبر نخواهدبود، اگرچه این الگو ممکن است رایج ترین الگوی توسعه باشد.

- آیا سبک مدیریت شرکت در مراحل و دورانهای مختلف در چرخه عمر باید متفاوت باشد؟
- گذار صنعت به مرحله بلوغ نشان دهنده این است که روند فعالیتهای شرکت تغییر می کند و جو تازه ای بر آن حاکم می شود. شور وهیجان رشد سریع و پیشرو بودن، جایشان را به نیازهای کنترل هزینه، رقابت بر سر قیمت، بازاریابی تهاجمی و غیره می دهد. این تغییرات که در مسیر فعالیت ایجاد می شود پیامدهای مهمی برای مدیریت شرکت دارد. مدیر نمی تواند فرصتهای چندانی را برای پیشرفت پرسنل ایجاد کند و باید پیوسته ازطریق سیستم های رسمی و دقیق عملکرد شرکت خود را ارزیابی کند. در چنین محیطی روشهای غیررسمی گذشته و نیز روابط دوستانه پرسنل جایی ندارد. مهارتهای مدیر نیز با تغییر نیازهای اصلی تغییر سازمان تغییر می کند. فعالیتهای کنترل شدید هزینه، هماهنگی ضربدری وظایف، بازاریابی و غیره در این مرحله ممکن است تاحد زیادی با مرحله رشد سریع متفاوت باشد. شاید به همین دلیل به هنگام ورود یک شرکت به مرحله بلوغ تغییر مدیران به نفع آن است.

- شما از بحث راهبرد رقابتی در صنعت به مزیتهای رقابتی ملل رسیده اید و آن را به قدرت رقابت ملل تعمیم داده اید. این مزیتهای رقابتی برای ملل کدام است؟
- شرایط و موقعیت ملت در برابر عوامل تولید نظیر نیروی کار ماهر یا زیرساخت که برای رقابت در صنعت لازم است؛
- شرایط تقاضا به مفهوم ماهیت نیاز بازار داخلی برای محصول یا خدمات یک صنعت؛
- صنایع مرتبط یا پشتیبان؛
- ساختار و راهبرد شرکتها به مفهوم اینکه شرکتها چگونه پدید می آیند، سازماندهی و مدیریت می شوند.
در دنیایی که رقابت جهانی روبه افزایش است ملتها اهمیت بیشتری می یابند. از آنجا که اساس رقابت به سمت خلق دانایی میل می‌کند نقش ملتها روبه افزایش است. مزیت رقابتی درخلال یک فرایند ملی زائیده و پایدار می شود. همه اختلافهای ملل در ارزشها، فرهنگ، ساختار اقتصادی، نهادها و تاریخ همه به موقعیتهای رقابتی اسناد داده می شود. ملتها در صنایع خاصی موفق می شوند که محیط داخلی آنها مستعد، پویا و چالش پذیر برای آن است. اساسا رفاه و سعادت ملی ذاتی نیست بلکه زائیده می شود. قدرت رقابت یک ملت به ظرفیت صنعت او برای نوآوری و به هنگام شدن بستگی دارد.

- بهترین مدیرعامل ها به نظر شما چه کسانی هستند؟
-بهترین مدیرعامل هایی که من می شناسم معلم ها هستند. اساس آنچه آنها تعلیم می دهند راهبرد است.


منابع:
۱ – مایکل، ای، پورتر، «استراتژی رقابتی»، ترجمه جهانگیر مجیدی و عباس مهرپویا، موسسه خدمات فرهنگی رسا، ۱۳۸۴٫
۲ – MICHAEL E. PORTER, “COMPETITION IN GLOBAL INDUSTRIES”, HARVARD BUSINESS SCHOOL, 1986.
3 – MICHAEL E. PORTER & C. MONTGOMERY “STRATEGY”, 1991.
4 – J. BOYETT, “THE GURU GUIDE”, 1998
.

Mas_binesh@hotmail.com

ترجمه و تدوین : مسعود بینش

ماهنامه تدبیر

بازدید : 1820

نماد اعتماد