نقش مدیریت و نیروی انسانی در تحول سازمانی

مقدمه:
تغییر و تحول بطور پیوسته و مستمر در روش زندگی انسانها، سازمانها و... امر بدیهی است و مختص نقطه خاصی از جهان نیست، بطوریکه نمی توان هیچ جامعه ای را پیدا نمود که نسلی از آن عیناً مانند نسل قبل زندگی کرده باشد. البته مشکلی در این نیست که سرعت این تحولات در جوامع مختلف، واحدهای سازمانی اعم از تولیدی، خدماتی، آموزشی وحتی یک فرد نسبت به فرد دیگر تفاوت داشته باشد هرچند که در برخی موارد شکاف حاصل از این تغییرات بسیار زیاد است. اما استمرار وتداوم تغییر بصورت یک اصل انکارناپذیر همواره پا برجاست. لذا اگر واحدی خود را هماهنگ با دیگر اعضاء جامعه ننماید مجبور به شکست، انحلال، ضعیف شدن و... می گردد.
 گاهی نیز ممکن است تغییر و تحولات ناشی از نارسائیها، کمبودها، نقایص و اختلافات موجود در داخل سازمان باشد که به طرق گوناگون نظر مقامات بالاتر را به لزوم ایجاد تغییرات جلب می نماید. همچنین امکان دارد نتایج حاصل از تحقیقات در خصوص مشکل خاصی حقایق دیگری را آشکار نماید که مسئولان را به لزوم ایجاد تغییر وتحولات سازمانی متوجه سازد. اما خارج از اینکه انگیزه وعلت تحولات هر چه باشد ایجاد تغییرو تحول در سازمانها هر از چندگاهی و متناسب با موضوعاتی که باعث این امر می گردند اجتناب ناپذیراست.
 مدیریت و نیروی انسانی خارج از اینکه چه نقشی درسازمان ایفاد می نمایند و اهمیت آن چقدر است بی شک مهمترین عامل به حرکت درآوردن چرخ سازمان است و اثربخشی و کارآیی هرتغییر و تحولی بسته به نوع عملکرد مدیریت و دیگر نیروی انسانی آن دارد.
 البته نباید تصور کرد که تغییر و تحول در زمینه های مختلف به آسانی ایجاد شده و بطور مستمر ادامه پیدا می نماید. اگر زمینه تغییر مساعد نباشد و مزایای آن برای افراد توجیه نشده باشد افراد ممکن است دراثر فشارهای مختلف، از تغییرات استقبال نمایند ولی باطناً در مقابل آن سرسختی نشان داده و مقاومت می نمایند.
 همانطور که خود مدیریت و نیروی انسانی دارای اهمیت بالا و نقش قابل توجهی در سازمان می باشد ایجاد تحولات در نیروها نیز دارای ضرورت و ظرافت خاصی است.

نقش مدیریت در ایجاد تحولات سازمانی :
 مجموعه عواملی که موجب تحول در اجزاء مختلف سازمانی، روش کار و ساختار سازمانی می گردد، وظیفه ای سنگین و حساس نیز برای مدیران محسوب می شود، ایشان سکان هدایت و رهبری مجموعه تحت پوشش خود را دردست دارند و می بایستی بر پایه تخصص و تجربه به همراه مشاوره، بهترین ها را انتخاب و به منصّه ظهور بگذارند. مدیران در برنامه های تغییر و تحول مسئولیت سنگین و حساس تری دارند.
 به نظرمردم ایران هنوز در ساختار مدیریتی کشور بطور لازم انقلابی صورت نگرفته و عدم تطابق جامعه انقلابی ایران با مدیریت اجرائی کشور سبب پیدایش بحران های اجتماعی مداوم بعد از انقلاب شده است.
 مدیریت اجرائی در بعد از انقلاب براساس اندیشه شبه سوسیالیستی شکل گرفته بود و این مدیریت دولت گرا نقش مردم را در حد یک نمایش توده وار تنزل می داد که با تهییج هیجانات بوسیله یک جنگ رسانه ای و یک سخنرانی عمومی می توان به آنها خط داد پس ایدئولوژی شبه چپ بر مردم پیشی گرفته بود.
 از سوی دیگر مدیریت اجرائی بعد از جنگ براساس اندیشه لیبرالیستی شکل گرفت. اندیشه ای که مدیریت را به سرمایه داران می سپرد. مردم در این اندیشه به عنوان ابزار مصرف کالا قلمداد می شوند که با تبلیغات کالاها به این سو و آن سو رانده می شوند. پس رسانه ها همه در جهت ایجاد تقاضا به کار می روند و مردم مهره های بازی آنها می باشند.
 مردم به دنبال مدیرانی هستند که خود را به واسطه ایدئولوژیها برتر ندانند و ایدئولوژیها را سبب جدائی خود از مردم قرار ندهند و برخاسته از مردم و با توجه به اندیشه و سنت حاکم بر مردم مدیریت کنند در این صورت است که بحرانهای مدیریتی در ایران فروکش می کنند.
 مدیرانی که از مردم و برای مردم مدیریت می کنند کمتر اشتباه خواهند کرد. چون مبنای شناختی آنها، زندگی مردم می باشد و زندگی مردم یک امر واقعی و حقیقی است و چون این زندگی با تمامی ابعاد وجودی آن، تجربه می شود. پس تصویرهای ذهنی آن را به نسبیت و شک نمی کشد و آنها را دچار شبه نمی کند پس جدی عمل خواهند کرد.
 مدیر مردمی، میدانی فکر و سپس عمل می کند، یعنی فکر خود را در پشت میز ساخته و پرداخته و سپس آن را به مردم تحمیل نمی کند تا زندگی مردم مختل شود بلکه او سعی می کند در بین مردم حرکت کند و مردم را حس و تجربه کند. پس مدیر مردمی براساس این تجربه حقیقی و واقعی فکر و عمل خواهد کرد و از همین جهت او، زندگی و مردم را پاس می دارد.
 مبنای این مدیریت، آرام بخشی است نه تکان دادن و بحران زایی، رشد و توسعه پایدار در پناه چنین مدیریتی صورت خواهد پذیرفت چون در این فضای آرام است که رشد علمی در دراز مدت رخ خواهد داد و رشد پایدار اقتصادی که زمینه ساز رشد علمی دراز مدت است صورت خواهد پذیرفت و مردم به نمادهای علمی خود اعتماد خواهد کرد.
 در این فضای مدیریتی است که امیدواری اجتماعی بوجود خواهد آمد. یعنی انسانها احساس خوش بینی به آینده خواهند داشت و مردم برنامه های اجتماعی برای زندگی خود ترسیم می کنند و انرژی های بسیار زیاد بدست می آورند و آن را در جهت آینده مصرف می کنند و رشد اجتماعی عمومی را رقم می زنند که این خود بر نشاط اجتماعی خواهد افزود.
 مردم بدنبال مدیری هستند که در همان حالی که جدی است به دنبال استعلای خود و قشر خود نباشد و مردم گرایی و تواضع او نیز نبایستی از جدیّت او بکاهد. الگوی چنین مدیریتی انسان کامل می باشد که در تاریخ اسلام نمونه های بسیار دارد که سبب عبرت دیگران بوده است.
 با چنین مبنایی مدیرانی که دست به کار تحول در سازمان می زنند با یک نفر سرو کار ندارند، قضاوت و اقدامات آنان ممکن است در زندگی و رفاه افراد بسیاری از جامعه مؤثر واقع شود. چنانچه اگر مهارتشان ضعیف و قضاوتشان نارسا باشد موجب وارد آوردن ضربه و لطماتی سنگین به مجموعه تحت امرخودشان شده که به تبع آن موجبات نارضایتی های بی شمار را فراهم می آورد. از سوی دیگر اگرمهارت و توانایی آنها با وظیفه و مسؤولیت سنگینی که برعهده دارند تطبیق نماید می تواند نقاط ضعف سازمانی را بهبود بخشیده بهره وری را افزایش داده و در مجموع ثمرات مفیدی را برای مجموعه خودشان و بسیاری از افرادی که با آن سازمان سروکار دارند بهمراه آورد.
 استفاده بهنگام ومرتبط از تسلطها و قابلیتهای شخصی کارکنان بصورت مستمر و با دیدی عمیق و روشن نه تنها تحولات سازمانی را موثرتر و کاراتر می نماید بلکه بهره وری را تا حد چشمگیری افزایش می دهد. یک مدیرمجرب که دارای دانش و بینش کافی و مدیریتی است، ضمن استفاده بهینه از ساختارهای جاری اقتدار و اختیار در سازمان با باورهای مشترک و قواعد کار به خوبی مسلط بوده و با سنجش عواقب کار و بینایی کامل در انجام تحولات، آن را به طریقی مناسب به اتمام می رساند. مدیرانی که برحسب روابط نه ضوابط، براساس علایق شخصی نه واجد شرایط بودن انتخاب و مشغول به فعالیت می شوند، در مدتی نه چندان طولانی، تغییراتی را در مجموعه تحت پوشش خود ایجاد می نماید که باعث بوجود آمدن خسارات جبران ناپذیری می گردد. در دورانی که علم وفناوری و پیشرفت در عرصه های مختلف دانش با سرعت بالایی حرکت می کند واگذاری امور به دست مدیرانی ضعیف یا اصولاً غیر مدیر نه تنها باعث عقب ماندگی آن مجموعه می شود بلکه باعث وارد آمدن لطماتی به افراد و یا واحدهایی که با آن سازمان سروکار دارند نیز می شود. ایشان خواسته یا ناخواسته نقاط ضعف سیستم را تقویت کرده و از تهدیدات فرا روی سیستم به صورتی سهل و آسان می گذرد.
 حضرت علی (ع) در بخشی از نامه معروف خود به مالک اشتر درخصوص انتخاب و انتصاب کارگزاران چنین می فرماید:
 « در کارهای کارگزارانت درست بنگر و آنان را پس از آزمون، بکار گمار و ایشان را از روی محبت و نیازموده و سرخود بکار مگذار که این دو کار دو شعبه جور و خیانت را گردآورنده است. »
 نظام مدیریتی امام علی(ع) بدین گونه است که بر اساس نیازهای جامعه و به قصد اصلاح امور مردم وپیشرفت کارهای اجتماعی و رفاه اجتماعی، نظام مدیریتی دقیقی را برنامه ریزی می کند تا استاندارانش با توجه به طبقات مردم و نیازهای آن بتوانند به اداره جامعه بپردازند.
 و اما شیوه ها و روش های مدیریتی امام علی (ع) را می توان چنین خلاصه کرد:
1- نظم و برنامه ریزی که ایشان بعد از سفارش به تقوی الهی به نظم در کارهای اجتماعی تأکید می کند و خودش نیز الگوی نظم و انضباط است.
2- رعایت قانون و اجرای عدالت: امام به رعایت قانون الهی و سنت های پسندیده رایج تأکید می کند و با همه مردم به انصاف و عدالت رفتار می کند.
3- مسئولیت دادن به دیگران که بهترین روش های مدیریتی تعیین مسئولیت و وظایف تا بتوان افراد را مؤاخذه کرد.
4- تقویت انگیزه ها: او خلاقیت را به قصد خدمت به مردم و اصلاح امور اجتماعی پذیرفته است و به استاندارش توصیه می کند که حکومت را طعمه ندانند بلکه آنرا وسیله ای برای خدمت به مردم قرار دهند. البته او از حقوق مادی مدیران غافل نیست.
به نظر هنری فایول صاحب نظر و نظریه پرداز فرانسوی، مدیر بایستی دارای خصوصیات و ویژگیهای زیر باشد:
1-    توانایی جسمی، یعنی داشتن سلامت، نیرو و انرژی و ظاهر مناسب
2-    توانایی فکری، یعنی داشتن قدرت فهم و یادگیری و تشخیص نیروی فکری و سازگاری.
3-    توانایی اخلاقی، یعنی داشتن ثبات روانی، اشتیاق به پذیرفتن مسئولیت، ابتکار، وفاداری، ظرافت طبع
4-    معلومات عمومی یعنی آشنایی کلی به اموری که ارتباط خاص با وظایف سازمان ندارد.
5-    معلومات تخصصی، یعنی داشتن اطلاعات خاص در مورد وظایف شغلی و کار مورد تصدی که ممکن است فنی، تجاری، ملی، حسابداری و یا اداری باشد.
6-    تجربه، یعنی دارا بودن معلوماتی که ضمن کار عاید انسان می شود.
 در مجموع هنگامی که تغییری می بایستی در یک سازمان ایجاد شود می بایستی کسانی این کار را به انجام برسانند که دارای شرایط و تجربیات کافی مدیریتی باشند تا هنگامی که با موارد غیرقابل پیش بینی مواجه می شوند بتوانند عکس العمل های منطقی و صحیحی را داشته باشند.

نظارت و کنترل به عملکرد مدیران:
 مدیران، رهبران و هدایت گران سازمانهای تحت امر خود هستند ایشان با تصمیماتی که اتخاذ می نمایند سازمان را به ساحل می رسانند که مد نظر ایشان بوده است. درست است که مدیران ارشد سازمان بالاترین مقام اجرائی در آن سیستم هستند. اما فعالیت آنها نیز به سبب وسعت و اهمیت در کار می بایستی بیشتر مورد نقد قرار گیرد اشتباه در رفتار یک کارمند چه در انجام تغییرات و چه در انجام امور محوله و روزمره ممکن است خسارات زیادی به بار نیاورد، اما اشتباه مدیر در تصمیم گیری بویژه در سطح کلان آن خسارات جبران ناپذیری را به بار خواهد آورد. اشتباه یک فرد معمولی در سازمان ممکن است ضربه به خود یا چند نفر محدود بزند اما اشتباه در تصمیم گیری مدیر طیف وسیعی از کارکنان و مراجعان سازمانی را در بر می گیرد. یک کارمند نمی تواند بصورت کلان در سیستم تغییرات منفی بوجود آورد. اما یک مدیر می تواند. یک فرد فرودست در سازمان نمی تواند بصورت دائمی یا کلان اهداف مشخصی را جایگزین اهداف سازمانی نماید و اگر این کار را نیز انجام دهد با اینکه اشتباه است ولی بصورت جدی نمی تواند ضربه به سیستم بزند اما اگر یک مدیر اهداف شخصی خود را جایگزین اهداف سازمانی نماید نتایج ناخوشایندی را به بار خواهد آورد که همگان برآن آگاهند و نیاز به برشمردن نتایج آن نیست.
 مواردی که عنوان شد در تغییرات سازمانی نیز مصداق پیدا می نماید و فرادستان مدیران ارشد سازمانی همانند هیأت مدیره ها یا افرادی که به نوعی در چارت سازمانی بالاتر واقع می شوند می بایستی با دقت و صبر و حوصله زیاد تمامی عملکرد مدیران از جمله نتایج تغییرات بوجود آمده را مورد بررسی قرار دهند تا در صورت وجود نقاط ضعف آنرا برطرف نمایند.

جلب مشارکت کارکنان در تغییر:
گاهی مکن است تغییر و تحول در سازمان با زور، فشار، و یا تهدید همراه باشد. در چنین صورتی تا زمانی که فشار اعمال می شود تغییر پابرجاست اما به محض اینکه فشار برطرف شد تغییر متوقف شده و وضعیت بصورت سابق باز می گردد. اینگونه اعمال که بدون مشارکت دادن افراد و بصورت یک طرفه ایجاد می شود ممکن است برحسب ظاهر تغییراتی را بوجود آورند ولی پایه و اساس محکمی نداشته و پس از مدتی رفتار افراد که رکن اساسی سازمان هستند به حالت قبلی باز می گردد.
 ایجاد تغییر و تحول در جهت بهبود و کمال سازمان بی شک مفید است اما در پاره ای اوقات به پرسنل قسمتهایی که مورد تغییر قرار می گیرند بیم خاصی دست می دهد. ترس از اینکه نکند شغل مورد تصدی، موقعیت اداری، میزان حقوق و دستمزد و غیره را از دست بدهند. هنگامی که ایجاد تغییر این دغدغه را فراهم نماید که کارمند ممکن است کار خود را از دست دهد و یا حتی فکر کند که آنرا از دست خواهد داد یا به سطح پائین تری سقوط خواهد کرد و یا کار سخت تری به او واگذار خواهد شد و یا مسائلی از این قبیل نگرانی کارمند بیشترشده وخودکارمند که می بایستی به نوعی بازوی تغییر و تحول باشد سدّی در مقابل آن می گردد.
 ایجاد حسن اطمینان و جلب اعتماد افراد با شرکت دادن ایشان در مراحل مختلف تصمیم گیری مفید خواهد بود مشروط به اینکه در بین کارکنان تناقض و اختلاف اساسی وجود نداشته باشد.
 به هرحال ایجاد زمینه مناسب در جهت تغییر و تحول و شرکت دادن افراد در اینگونه موارد امری ضروری است اگر افراد در جریان وقایع قرار گیرند و به آنها تفهیم شود که از تغییراتی که بوجود می آید نباید نگرانی داشته باشند زیرا براحتی می توانند با تغییرات وشرایط خود را منطبق نمایند مقاومت ایشان در مقابل تغییر کاهش می یابد و نه تنها مقاومت نمی نمایند بلکه خود نیز ممکن است اصلاحات و تغییرات دیگری را پیشنهاد نمایند.

مقاومتها در برابر تغییر :
 تغییر می تواند باعث پدید آمدن واکنش های متعدد و متنوعی گردد که البته ممکن است در ابتدای کار و روزهای سخت بسیار مشهود نباشد اما پس از سپری شدن مدتی مثلاً پس از گذشت چند هفته یا چند ماه اثرات زیانبار و مخرب خود را نشان می دهد این واکنشها و مقاومتها ی حاصل از تغییر چه به معنای وسیع آن یعنی به هنگامی که عده کثیری را شامل می شود و چه هنگامی که یک نفر را از لحاظ وضع استخدامی، موقعیت اداری، محتوای شغلی و روشهای اداری و غیره در بر می گیرد ناشی از نگرانی است که در آنها بوجود می آید.
 معمولاً تغییر موجب بروز نگرانی در فرد می شود. این واقعیت ناشی از این مطلب است که فرد می پندارد تغییر به طرق مختلف در وضع وی مؤثر است و ثانیاً به نظر وی تهدیدات تغییر بیشتر از فرصتهایی است که برای وی ایجاد می نماید به عبارت دیگر زیانهایی که تغییر بوجود می آورد بیشتر از محسنات و مزایای ناشی از آن است. البته میزان نسبت مقاومت در برابر تغییرات با طول خدمت شخص و همچنین سن و یا نیازهای اقتصادی وی نیز ارتباط دارد مثلاً کارمندان با سابقه طولانی به جهت اینکه سالها در این شغل کار کرده اند عادت داشته و هم از لحاظ روحی و روانی و هم از لحاظ تجربیات با این شغل در ارتباط بوده اند، بیشتر با پدیده تغییر مقاومت نشان می دهند.
 از سوی دیگر باید به این نکته نیز توجه داشت که اجزاء مختلف یک سازمان به هم وابسته اند و ایجاد تغییر در یک قسمت در قسمتهای دیگر نیز مؤثر واقع می شود و ممکن است تغییری که در یک قسمت مفید است در قسمت دیگر زیانبار باشد. بطور نمونه می توان به این مورد اشاره نمود که با بالاترین پاداشی کارایی یک قسمت از سازمان را می توان بالا برد اما قسمت دیگر مقاومت نشان داده و ممکن است لطماتی را به مجموعه وارد آورند. به عبارت دیگر اجزاء مختلف سازمانی همانند جزایری جدا از هم نیستند بلکه به یکدیگر وابسته بوده و در ارتباط می باشند. که در این گونه موارد می بایستی اثرات تغییر در دیگر بخشهای سازمان مورد توجه قرار گیرد.


نتیجه گیری:
 باید گفت اگر فردا همواره همانند امروز بود و اگر عوامل محیطی بطور کامل ثابت و پایدار بودند، تغییر سازمانی نمی توانست برای مدیران اهمیتی داشته باشد. اما دنیای واقعی اینطور نیست و اگر قرار باشد سازمان در صحنه باقی بماند ایجاب می کند که همواره اعضای خود را متحول سازد.
 نیاز به تغییر شامل تمامی اصول و مبانی است که در رفتار سازمانی وجود دارد و در هنگام اندیشیدن و بررسی پدیده تغییر می بایستی به نگرش، برداشت، پنداشت و ادراک، تیم، رهبری، انگیزش، طرح ریزی سازمان و از این قبیل پدیده ها را مد نظر داشت.
 لذا در این مقاله سعی شده ضمن توضیح چگونگی ایجاد تغییر در سازمانها، مشکلات و مقاومتهایی که در سر راه آن و نیز روشها و شیوه ها و شرایط مدیریت تشریح گردد. همچنین با تحلیل مختصری از علل بروز این مقاومتها، نقش حساس عاملان تغییر نیز بررسی و به اختصار بیان شده است.
 واضح است که این مختصر نمی تواند موضوع را بصورت کامل مورد بررسی قرار دهد. زیرا تا بحال تلاشهای عظیمی برای شناخت و توضیح این پدیده مهم به منظور تطبیق مستمر سازمانها با محیط بکار گرفته است که بحث و بررسی درباره هر یک از آنها موضوع تحقیق جداگانه ای است اما در عین حال سعی شده تا با الهام از پیشرفتهای انجام شده اطلاعات لازم در این مقاله بکار گرفته شود.

پی نوشت ها:
1-    مبانی رفتار سازمانی، استیفن پی. رابینز، مترجمان، دکتر علی پارسانیان، دکترسیدمحمد اعرابی، نشردفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ پنجم، 1378، صفحه 1
2-    نهج البلاغه، امیرالمومنین علی بن ابیطالب (ع)، مترجم محمدعلی انصاری قمی خم، صفحه 93
3-    نظریه های مدیریت و سازمان، دکتر سیدرضا جوادین، دکتر علیرضا امیرکبیری، 1380، صفحه 25
4-    جایگاه مدیریت در نهج البلاغه دکتر جلیل مسعودی فرد، انتشارات انجمن علمی مدیریت بازرگانی
5-    انقلاب مدیریتی و مدیران ساختاری، عادله محجوب، نفیسه آرمند، انتشارات انجمن علمی مدیریت بازرگانی

منصور معصومی _ کارشناس ارشد دانشگاه زنجان

بازدید : 28561

نماد اعتماد
logo-samandehi