عوامل کندی کار در سازمان ها

نویسنده : امیر حسین زاهدی موحد, کار شناس ارشد

ایمیل : Zahedi48@gmail.com

من مدیریت نخوانده ام اما دیگران پروژه های مرا موفق ارزیابی می کنند گرچه از نیش زخم زبان ها در امان نیستم. به هر حال کارنامه ام خودم را راضی نمی کند. یک  گلایه من از من این است که چرا کارها کند پیش می رود. مدتی است چندین پروژه را از این دیدگاه مطالعه کرده ام و اکنون خلاصه آن را بیان می کنم. شاید روزی برای هر یک راه کاری داشتیم. چون این نوشتار مورد مطالعه مدیران است برای احتراز از طولانی شدن مقاله از ذکر مثال ها خودداری کردم.

1 – عدم تطابق ساختار سازمانی با عملیات
یک ساختار سازمانی (اعم از خانه، شرکت، کارخانه، سازمان, نهاد دولتی و... ) دارای 4 جز شامل نیروی انسانی، فضای فیزیکی تجهیزات و منابع مالی است.

سوال اینجاست : آیا این سازمان برای این هدف طراحی شده یا بر اساس رویه موجود (بنا به دلایل متعدد!!!) سازمان در گذشته وجود داشته و عملیات مورد نظر به آن تحمیل شده است؟

به سبب سرعت به روز شدن فرآیندها, معمولاٌ سازمان ها از عملیات قدیمی تر (یا عقب مانده تر) هستند.

این عدم تطابق در ابعاد گوناگون تجلی می کند.
1-1) نیروی انسانی: در بعد نیروی انسانی بلای امروز جامعه ما مغایرت تخصص و تجربیات مدیران و کارگزاران یا سمت و مسئولیت آنهاست که شرح آن مثنوی هفتاد من کاغذ شود. اما گاهی تطابق این دو گزینه (تخصص با مسئولیت) نیز راهگشا نیست, زیرا توان ذاتی فرد به اندازه حساسیت مسئولیت او نیست.

1-2) فضای فیزیکی: بعد دیگر فضای فیزیکی است کمبود فضا، نامتناسب بودن شرایط (مانند درجه حرارت، نور.... ) پراکندگی ساختمان های یک سازمان، چیدمان غلط قسمت های مرتبط نیز سبب کندی کار و آشفتگی فرآیند می شود.

1-3) منابع مالی: در مورد منابع مالی یک نکته کمتر آشکار وجود دارد و آن عدم تطابق برنامه زمان بندی پروژه با زمان حصول منابع مالی است. پروژه های زیادی از این ناحیه دچار آسیب شده اند.
مدیران نمی توانند و نباید به صرف مقاوله و مفاهمه با تامین کنندگان مالی پروژه, اقدام به آغاز آن کنند.

1-4) تجهیزات: برای هر فرآیندی تجهیزات خاص خود نیاز است. در ابتدای فرآیند مدیر پروژه بایستی تجهیزات را جز جز بر حسب نیاز مشخص کند.
گرچه استفاده از امکانات موجود شایسته و بایسته است اما نبایستی اصل فرآیند فدای این نکته گردد.
در موارد متعدد این عامل علاوه بر کندی کار سبب هزینه های جبرا ن ناپذیری شده است که از جمله آنها آسیب دیدگی نیروی کار، اتلاف مواد و انرژی و.... می شود.

2- چند گانگی عملیات و فرآیندها
گرچه سازمان ها ناچار از انجام عملیات متنوع می باشند اما این عملیات بایستی نوعی همگرائی و سنخیت با هم داشته باشند. امروزه مدیران به منظور گسترش بازار هدف و کاهش ریسک بی کاری سازمان مربوطه، اقدام به متنوع سازی محصولات و خدمات قابل عرضه می کنند.
این تنوع روز افزون (که عموماٌ بدون حذف فرآیندهای قبلی است) سبب آشفتگی درون سازمانی می شود. کارگزاران از اولویت بندی پروژه ها عاجزند و توان زمان بندی تطابقی آنها برای استفاده از امکانات را ندارند.
در حقیقت با تعدد پروژه ها, هیچ یک از آنها پیشرفت نمی کند.

3 - عدم تبیین خواسته ها از طرف مدیران
در پروژه های مختلف دیده ام که واگذاری کارها به نیروهای زیر دست حتی با پیش آگهی مثبت نتیجه فاجعه آمیز داشته است. نیروی قابل با توان تخصصی و ذاتی کافی و کلیه امکانات لازم فراهم بوده است اما با از دست رفتن زمان طلائی، نتیجه کار اصلا با خواسته مدیر پروژه منطبق نبوده است, بطوریکه کل کار بایستی تکرار شود. مدیران بایستی توجه داشته باشند که بیان دقیق، روشن و جزء به جزء خواسته هایشان برای نیروهای پایین دستی (کارگزاران) ضرورت دارد.
بدرستی بدانید آنچه شما در اندیشه خود تصور می کنید در اندیشه کارگزاران شما به همان روشنی و شفافی نیست.

4 - قائم به شخص بودن
در هر سازمان و یا درستر  بگویم در هر فرآیندی معمولاٌ فرد یا افرادی به هر دلیلی نقش محوری و کلیدی را بازی می کنند.
گرچه مدیران می دانند که بایستی به ازای هر جز سیستم یک آلترناتیو (جایگزین) داشته باشند اما همیشه همه چیز آنگونه که ما می خواهیم نیست. شخص محوری گاهی مدیر پروژه، گاهی کارگر ماهر، گاهی بایگان و گاهی مستخدم است. میزان اهمیت افراد تابع زمان و مکان نیز هست. ناگاه او دیگر در دسترس نیست !

5- کاهش اهمیت و اولویت پروژه
من حداقل سه نوع کاهش اهمیت پروژه ها را دیده ام

5-1) پروژه در حال اجراست که ناگاه یک پروژه مهمتر (نان و آب دارتر) وارد می شود. تمام یا قسمتی از عوامل درگیر در پروژه ناخود آگاه, به طرف پروژه مهمتر شیفت می کنند.

5-2) پروژه در حال اجراست که بر آیند های اقتصادی نشان می دهد حتی در صورت اتمام پروژه سودی نصیب سیستم نمی شود و یا شاید ضرر هم دارد. در اینجا سیستم پشتوانه روانی خود را از دست می دهد.

5-3) پروژه در حال اجراست که ناگهان کار کهنه می شود. برای مثال قرار بوده است شما یک محصول نوین را برای اولین بار به بازار عرضه کنید که خبر می رسد رقیب از شما سریعتر بوده است. این کهنه شدن کار نیز سبب رخوت و سستی عوامل و کندی حرکت می شود.

6 - زمان شروع نامناسب
برخی فرآیندها وابستگی زمان دارند. مثال بارز آنها فرآیندهایی هستند که در محیط آزاد بوده و به عوامل جوی بستگی دارند مانند کشاورزی یا کارهای عمرانی و غیره..
هرگاه زمان شروع مناسبی برای این فرآیندهای انتخاب نشود یا سایر عوامل ذی مدخل سبب تعویق کار و از دست رفتن زمان مناسب گردد, سرعت حرکت فرآیند شما کند خواهد بود. ممکن است کل پروژه برای یک پریود نسبتاٌ طولانی متوقف باشد.

7 - سهم خواهی قسمت های مختلف سازمان
هر سازمانی طبیعتاٌ  از قسمت های مختلف تشکیل شده است اما منافع قسمت های مختلف در هر فرآیند برابر نیست. پس از تعریف یک پروژه برای سازمان هر قسمت به سهم خویش فکر می کند. برای سهم خواهی بیشتر هر قسمت سعی می کند با نوعی کار شکنی و کندی حرکت درون بخشی اهمیت نقش خود را به مدیریت پروژه تفهیم کند.
این واقعیت گرچه کم و بیش دارد, اما انکار ناپذیر است.

8- شرایط محیطی
به هر حال سازمان کاری شما در محیط خود گاها" مجبور به تحمل برخی فشارها می باشد.
پروژه با سرعت و دقت کافی در حال اجراست که ناگاه دچار یک تنش می شود. این تنش از عوامل درونی و درگیر در فرآیند ناشی نمی شود بلکه یک کنش برونی است.

8-1) دستورات: یکی از این تنش ها تحمیل یک کار فورس ماژور از طرف سیستم های بالا دستی سازمان است. فرضا دستور تهیه بیلان کار, با ایجاد یک شوک ناگهانی, تمرکز سیستم بر فرآیند را مختل می کند. سرعت حرکت را می گیرد بطوریکه  مدیریت بایستی انرژی و وقت زیادی را برای بازگشت به حالت قبلی هزینه کند.

8-2) اتفاقات:
هر یک از اجزاء سیستم کاری ممکن است به نحوی از سیستم خارج شوند. نیروی انسانی بیمار مشود, سقف کارگاه چکه می کند, پرینتر خراب مشود و چک مشتری وصول نمی شود. هر یک به تنهائی برای کاهش ویا توقف فرایند کافیست.

8-3 ) تعطیلات:
تعطیلات بر دو دسته هستند. برخی از پیش تعیین شده اند و بعضی در اثر شرایط جوی و یا سیاسی- اجتماعی بطور نامترقبه بوجود می آیند. دسته دوم گرچه حجم کمتری دارند اما ضربه های بیشتری را به سرعت و شتاب کار می زنند.

نتیجه
 در پایان بایستی به یاد داشته با شیم که میزان اهمیت هر یک از عوامل مذکور در فرآیند های مختلف متفاوت است. پیشنهاد می کنم که مدیر فرآیند بر اساس مطالعه حاضر یک چک لیست از عوامل محتمل کندی کار تهیه کند و سپس برای هریک چاره اندیشی نماید.
در نوشتاری دیگر برخی راه کارها ارائه خواهد شد.

 

بازدید : 5574

نماد اعتماد
logo-samandehi